思考绩效考核
花了一个下午的时间，看了两遍《绩效管理八大误区》，并做了些许记录，为今后的绩效管理的实施留以备用。
第2点，绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价及绩效结果应用构成，绩效管理不能单一的被认为绩效考核，这是一个片面的理解。绩效 管理的最终目的持续提升组织和个人的绩效，并没有体现出来。绩效考核是一个主管与下属交流沟通的媒介，这当中员工会得到主管的辅导和支持，使下属知道自身 的缺点与不足，从而提升个人的能力素质和业务水平。现公司的绩效管理仍是表面功夫，竟是计算工资或奖金的工具。
第3点，绩效辅导沟通，通过沟通、沟通或是提供机会等方式，给于执行者指示、指导、培训支持、监督、纠偏等帮助，这一环节在现公司绩效管理的执行过程中未体现，只是每到月末进行打分算绩效工资，再就是发放工资，绩效管理已行尸走肉，毫无生气可言。现而思之，堪忧!
第5点，绩效管理考核追求量化指标，这是一个较能权衡的过程。绩效考核指标的量化，对绩效考核的公平性更有说服力，比如，某岗位员工出工量要求每月 50次，则可以明确考核其每月绩效指标完成情况，若想偷懒，那绩效指标是完不成的，也就代表着绩效的完成率低。但另一个问题出现了，比如人力资源考核中的 一个指标，要求每季度招聘费用控制在1000元，如果一直按着这个考核指标来执行，那我只能在招聘网站上面进行招聘，其它渠道都不能进行，因为找学校或是 招聘会都要花钱，去一次就花了几百，我横竖都是没能完成任务的。这便是考核指标量化带来的不利的一面，在第5点里就提到了加入主观能动性，同考评人根据实 际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。结合公司的实际，若在现在的绩效方案下，加入考评者的主观意见，要如何体现呢?是不是说我为了及时有效 的完成招聘任务，虽然招聘费用是增加了，但从另一个主观角度来说，我的绩效考核也算是完成的?就完成质量作另一个辅助的考核指标?分配相同的权重?
第6点，绩效考核的导向作用，所能称之为导向，势必跟公司的发展方向是一致的。若考核指标过于广泛分散，也将会淡化核心指标。这就考虑到一个岗位的 考核指标，要分多少项来考核，才是合理、突出重点的呢?这一点我仍就很迷糊，就现阶段自身岗位的考核指标，一是招聘完成比率，二是招聘费用控制，三是社保 增减及时有效性，四是培训的及时性，五是劳动合同、员工转正的办理及时率等，一看觉得考核指标很明确，但细细捉摸，又有很多不足，偏远地级市跨市招聘，就 是没有进展，当地无学校、人才市场没有资源，无内部推荐，偏偏是要本的人，到现在都过去四个月了，仍没招到人，那招聘完成指标就一直被它拖后腿了。另一个 培训的及时性，公司目前进行的培训就是简单的入职培训，公司制度的学习，日常行为规范，认识公司员工，只停留在这个层面，再细说培训，也无话可说了，因为 公司老总并不觉得公司缺少培训，觉得一直保持着这个样子，就够了，培训要协调各部分领导，培训要经费，培训要培养一堆讲师，一切问题就接踵而来，没完没 了。说远了，回到培训指标考核上，这项考核指标，没能达到提高我工作效率或技能的目的，只能说让人不偷懒，仅此而已。
第7、8点，绩效管理的过程及对绩效管理报有的期望值。领导的风格就是看中结果，不管你在这一过程中怎么折腾，但最后，我要看到这个绩效管理给我带 来质的变化，如果没有，一切都是白忙活。公司绩效管理的过程疏于重视，也确实拿绩效末位的方式来淘汰员工，不得不说，绩效老是掉车尾的，总不见得是好员工 吧?至于末位淘汰或是调岗处理，那就是处理方式的问题了，我认为绩效管理的过程应是对员工的指导、建议、培训，如果经过这些环节，绩效仍是落后的员工，只 能说不适合这个岗位，总是有优胜劣汰这一环节。
到最后，发现绩效管理，真的不能要求其有立竿见影的效果，是一个漫长的磨合过程，我甚至但心，要到怎么样一个阶段，才达到绩效管理的最优效果。
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