薪酬福利 薪酬发放“公开”不得吗
薪酬福利 薪酬发放“公开”不得吗
出于多种原因和考虑，很多企业都不会采用完全公开发放薪酬的方式。于是薪酬发放应该保密就成了当然的选择。然而果真如此吗?我们以“薪酬应否公开发放”辩题模拟一场辩论，或许你会有新发现。
“密”真能“保”得住吗?
反方：公开的薪酬使得公平的概念绝对化，最终走向平均，不能有效地发挥激励效果。
正方：建立在公平基础上的薪酬才具有激励作用，员工对公平的感知，并不是薪酬的绝对值，而是可比较的相对值。只有在等式“A的收入/A的投入=B的收入/B的投入”成立的情况下，公平感才会建立。如果组织的绩效考核是客观公正的，决定薪酬的因素是被认可的，而且是可衡量的，就会形成客观的比较基础，公平感自然会产生，与薪酬发放的方式无关。
其次，保密的薪酬不利于制度的监督和完善，有可能助长权力的滥用。
最后，由于一些非正式组织的存在，保密只是相对的。比如：员工本人与人力资源管理者或薪酬发放者同属于一个非正式组织，以及不可避免的“小道消息”，致使不公平的感觉会在信息缺乏的情况下放大。
“公开”一定助长“攀比”吗?
反方：大部分员工都会自我感觉良好，常常是高估自己低估他人。虽然公开发放的方式增加了管理的透明度，但同时也强化了“攀比”的过程，引发不公平感，无端引出麻烦。
正方：为什么会出现这种不客观的“攀比”?首先是制度上缺少可以比较的客观标准，这个客观标准是每位员工完成本职工作目标的程度，是一个绝对标准，即员工的实际业绩与年初公司对他设定的业绩标准比，而不是跟别人比。而且如果考核指标是可以量化的，这样比较的基础就会更客观，就会减少“高估自己低估他人”的可能性。
其次，组织没有关于业绩的反馈。员工不知道自己的业绩，更不知道别人的业绩，只能凭自己主观的感觉进行比较。如果业绩评估的过程是公开的，员工对自己和别人的业绩有一个及时的认知，就会相对客观的比较自己与别人。
最后是组织缺少必要的沟通机制。如果员工认为自己非常出色，而实际的业绩评估却低于他人，就很有必要建立一个有效的沟通机制，让主管知道员工的想法和实际情况;是主管存在评估的主观性，还是员工对自己业绩的认识有问题。
实际上，在秘密薪酬方式下，这种“攀比”的过程并不会减少，反而会在信息缺乏的情况下，助长了主观的猜测。
“公开”会妨碍合作吗?
反方：在一些强调团队建设，鼓励员工合作的队伍中，若采取公开发放薪酬的方式，则会将优秀员工从团队中凸显出来。这样一来，不但破坏了组织一直倡导的团队合作精神，而且可能迫使优秀员工降低投入，以防脱离原来的群体，而一量失去这种优势地位，又很难接受;同时还可能造成对非优秀员工自尊心的伤害，产生自卑或嫉妒等不良心理，严重者自暴自弃或暗地阻挠别人的工作，妨碍团队的发展。
正方：首先有效的'团队应该是建立在公开、沟通的基础上的，而且实际上，团队中总有“小集体”的存在，同类的员工和员工之间会有更多的亲和力和同情感，信息完全的隔离是不可能的。
其次，影响团队合作的因素是团队成员之间的信任，而不是在业绩上的差异，这种思路本身就是被动、消极的。如果薪酬确定的标准是明确客观的，而且对于业绩的评价方法和评价过程是公开的，团队成员会接受这种业绩的差异。在这种情况下，公开的发放薪酬不但使优秀的员工得到物质上的激励，而且更会有精神上的激励。而“降低自己的投入”的假设是不成立的，事实上很少有员工会因为其他员工的嫉妒而不努力工作。当然也有例外，原因也只有一个，那就是分配不公平。
如果业绩平平的员工在公开发放薪酬的情况下，会产生自暴自弃或阻挠别人工作的现象，从团队系统优化的角度讲，这样的员工就不应该再留在团队中，因为团队的运作过程应该是一个优化的过程，为企业创造价值的优秀员工必定是要受到保护的群体。实际上，如果让并非优秀的员工知道自己的业绩，认识到自己的不足，也是企业给他提供了一个改进的机会，否则他永远不会优秀。
第三，在团队的薪酬安排上，为了促进团队的合作，不应该只是基于自己的业绩，还应该有团队业绩的部分。如果团队的整体绩效不高，个别员工也少有“拿高薪”的机会。而且团队应该基于这样一个信念：每一个团队成员都可以为团队的成果做出同样的贡献，在观念上不应该存在员工的差别。很显然，在团队文化中，公开的薪酬方式更具有激励、警示的作用。只有建立了信任，才能有默契的配合。
“公开”会让人钻钱眼儿吗?
反方：采取公开发放薪酬的方式，会将员工的注意力引导到钱和自我上来，进而把眼光聚集到一个点上：“拿高薪”成为主要或惟一目标，不利于公司文化的建设。
正方：那就要看组织的薪酬导向了。如果组织的薪酬是业绩导向，基于业绩的高薪就应该得到组织的认可，也应该成为员工的目标。其次，组织文化的建设应该有一定的制度支持，不是说教就可以实现的。如果组织文化注重的是员工的业绩，那么“拿高薪”的基础就应该是业绩，“拿高薪”是对员工业绩的认可，就是有利于组织文化建设的。最后，怎么会“将员工的注意力引导到|钱上”?这应该是组织的原因，是制度使然，说明组织没有将“钱”背后的原因告诉员工。如果组织公开考核标准、考核过程、反馈考核结果、沟通考核问题，员工的注意力就会聚集在业绩和业绩背后的原因上，转移到怎样有效改进绩效上。
“公开”会影响管理的灵活吗?
反方：需要让管理者在工作中能有一定的权变范围，以便应付市场变化的需要。若采取公开发放薪酬的方式，则会限制这种权变范围，削弱管理者应变能力的发挥。
正方：首先，这种制度安排会助长管理的主观性，如果权变没有标准，没有监督，就会产生权力的滥用和无效。这样的薪酬制度怎么会有激励作用?
其次，管理者如果要存在权变的权力，那么这种权力的基础应该是组织的制度，权力的有效实施有赖于员工的支持。如果管理者享有根据供求决定薪酬的权力，那么组织的薪酬制度就有一个调资的安排：在什么时间，组织会根据市场上同类人员的工资水平做出薪酬调整，调整的依据是组织或社会上的薪资调查，并考虑公司对该类人才的需求程度。而且薪酬本身就有使员工向组织急需的岗位上流动、促进岗位公平竞争的导向作用，如果让管理者秘密操作，员工不知道组织需要的是什么，市场的供给情况如何，组织调资的根据是什么，员工怎么能与组织同发展共命运?
由此可见，抵制公开发放薪酬的很多理由是不充分的，是一种在特定制度条件下的选择。当然公开的薪酬体制需要一定的制度基础，比如：公平、公正、公开的考核制度，但是客观公正只是相对的，作为多方面因素的权衡，现实可能的选择结果也许是：不同部分、不同程度地公开发放薪酬。