薪酬福利 企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析

薪酬福利 企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析

薪酬福利 企业处于不同发展阶段的战略性薪酬分析

任何企业本身会经历一个逐渐发展壮大而后又逐渐衰退的过程。企业所处不同的阶段对战略也有不同的要求，所以薪酬战略的选择需要符合企业寿命阶段的特征和要求，符合企业发展的规律。

㈠ 处于引进阶段的薪酬

这个阶段的企业一般是规模较小，产品的边际利润较低，成本的承受能力很弱。因此并不能为员工提供高水平的薪酬，企业在薪酬水平上会采用拖后的政策。因为企业的规模小，组织结构简单，所以薪酬结构也不会复杂。一般是采用职位薪酬体系，这样的体系操作简单而且管理成本低，但由于薪酬与职位的直接挂钩，在员工升职无望时也不会获得较大幅度加薪的机会。这样的薪酬结构和拖后的薪酬政策显然对吸引高质量的员工是非常不利的，而且在这种薪酬战略下的企业员工的流失率会很高。这时企业必须制定一些措施来进行弥补。虽然处于引进阶段的企业无法提供高水平的薪酬但可以通过提高未来的收益来作为补偿，例如在一些高科技的企业中，企业支付给员工基本薪酬会低于市场的水平，但员工却可以获得企业的股票和股票期权，这种基本薪酬和未来的较高收入结合在一起的'薪酬组合不但不会影响企业员工的招募和企业保留员工的能力反而会有助于提高员工对企业的承诺度，培养他们的团队意识改善绩效。企业在初期阶段是十分重视团队合作的，在薪酬的设计上就要侧重于群体绩效的奖励而不是个人。利用收益分享和成功分享计划比较有效，这样的计划将大大提高员工的创业激情和战斗力。除此之外，由于企业发展的空间很大，工作都富有挑战性，团队合作的精神又带来了良好的同事关系，这些非经济性的薪酬将会给员工很大的安慰，从而弥补薪酬政策的不足。也从一个侧面了解到薪酬不仅仅是工资，它包含了非经济性的很多内容。对薪酬内涵的这一正确理解也为处于创业阶段的企业留住、激励员工提供了很大的机会空间。

㈡ 处于发展阶段的薪酬

这一阶段，企业关注的是市场的开发、产品的开发以及创新。所以企业对灵活性的需要是很强的，薪酬管理上也注意分权，通常的做法就是让员工参与设计薪酬增加薪酬的透明度。在与竞争对手想比较的时候，企业往往没有什么竞争的优势，所以企业要采用市场的追随政策，力图与竞争对手的水平保持一致。出于对成本的考虑，不想因为增加薪酬水平而增加产品的成本，也不想在劳动力市场上输给竞争对手而达不到足够数量的员工。这就要求企业做好市场的薪酬调查，确切掌握市场薪酬水平。

因为这一阶段企业本身对创新和灵活性的要求，企业也会采用一种混合的薪酬政策。根据职位的类型来分别制定不同的薪酬水平决策，而不是对所有的职位和员工采用相同的薪酬水平定位。对核心职位和关键性的人才采用市场领袖政策而对其他职位实行市场追随或相对拖后的薪酬政策。此外，有些公司在不同的薪酬构成上实行不同的薪酬政策，在基本薪酬方面处于稍微低一点的拖后地位但在激励性薪酬方面则处于比平均水平高得多的领先地位。这样，尽管企业员工的基本薪酬水平比市场水平偏低点，但如果企业得到创新的产品和市场将会有较高水平的奖励，这对鼓励创新是非常有意义的。

㈢ 处于成熟阶段的薪酬

当企业进入成熟期的时候，企业的规模会变大，投资回报率较高，薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低，产品市场上的竞争者也会较少，企业会实行差别化的经营战略。薪酬政策也会因为起企业的竞争优势而才用领袖的政策。这种政策提供给员工较高的薪酬，帮助公司获得大量的创造性人才。像惠普、摩拖罗拉和华为公司都采用高于市场平均水平的薪酬领袖政策，实践证明，高薪政策帮助公司获得了巨大的发展动力。

高薪政策不是任何公司都可以实行的，成熟阶段的企业因为有了较强的竞争优势而较合适采用。企业进行较大薪酬成本的投入能带来较高水平的利润，实现了高投入转化为高回报，也能把高投入的成本转化给消费者。因此，企业的薪酬成本在支出总成本中显的不那样重要，所以企业愿意支付高的薪酬来吸引人才并解决各种相关的劳动问题，抵消工作本身所具有的种种不利特征。这样的薪酬政策下，员工一般不能轻易放弃岗位，所以离职率较低。同时也会降低企业在员工甄选和监督管理的费用。高薪又减少了因薪酬问题引起的纠纷而提高了企业的形象和知名度。

㈣ 处于衰退阶段的薪抽

这时的企业要做的是调整组织、降低成本、减少资产和收回资产。对员工采用激励的手段以求在短期内实现更多的价值，此时现实的绩效将员工的报酬直接挂钩，希望员工与企业的命运共沉浮。一般企业会力图实行员工股份的所有权计划，以鼓励员工和企业共担风险。