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升职、加薪的人力管理 总有人没被照顾到
员工招聘，这不是人力资源部门该干的事情吗?为业务部门谋发展定规划，这不是公司高层才应该考虑的事情吗?
但如今，这种传统的职业分工，却无法给员工招聘和部门管理一个满意的支持。当下，什么人才最火?跨界人才。在业务部门里，有个懂人力资源的人做润滑剂，对完成业务目标、留住优秀员工，都会有明显的帮助。
而帮助业务部门管理人才、推进部门任务的分解落实，正是越来越活跃的HRBP的核心工作。
年轻人工作有情绪“知心姐姐”及时出现
王嘉诚(化名)是中新力合旗下互联网金融板块的一名90后移动端开发人员。入职不到一年，他一度曾想要辞职。“开发就是根据项目而定，而且一般是封闭式开发。所以，那段时间就一直没有外出和休息的机会。”王嘉诚说，辞职念头的导火线则是年中的调薪名单上并没有他。
“活我都干了，钱还不让赚。”王嘉诚很是郁闷。他不知如何和领导去谈，只能窝着一肚子火，消极怠工并开始寻找下一家公司。
随后，王嘉诚的HR同事方姐找到了他。“我不知道她的具体职务。但在我们互联网金融板块，哪里需要她，她就在哪里。”王嘉诚笑了笑说。令他惊讶的是。方姐一上来并未指出他的不足。她首先对我们开发上线的产品表示认可，也同时理解我们这些外地“程序猿”的不易。然后，话题就慢慢讲到了调薪。
方姐为王嘉诚分析了影响调薪的几个因素：其中有一个因素是入职时间。“我入职尚未满一年。方姐和我谈了很多，包括互联网金融行业的发展、我们鑫合汇平台的发展现状及未来，同时也暗示我，作为我这个年龄段的年轻人，更应该关注的东西究竟是什么。”现在，王嘉诚依然为方姐的帮助而感激，果断放弃了已经收到的另外一家公司的offer。
王嘉诚所说的这个“干杂活”的方姐，其实就是中新力合互联网金融板块的HRBP方冬美。
老员工“嫉妒”新员工 及时疏导很暖心
而在万马联合控股集团工作的老周，是位有10多年工作经验的职场“老手”。但作为部门业务骨干，他也遇到过“待不下去”的窘境。
因为公司发展迅速，新业务催生了不少新公司和事业部。但他发现，一些新来的“毛头小子”工资竟和他赚得差不多，有的连职级和工资都比他高。想到自己多年兢兢业业，他觉得受到了不公平的待遇，很憋屈。
这时候，部门里的“同事”石玉琴主动找到了他，并和他聊起了天。“她问我孩子在暑假里的安排，问了我最近工作上的状况，我就趁这个机会发了通牢骚。”老周说，让他没想到的是，石玉琴和他聊了公司发展对人才的要求，举了几个身边同事成长的历程，并不断地肯定和引导他，聊完后他觉得“心一下子宽了”。
“在公司年终调薪时，听说她还主动帮我在领导那美言了几句。”老周告诉记者，尽管最终工资也就多了一两百块，但是石玉琴的热情和帮助让他觉得很暖心。
而石玉琴虽是业务部门的员工，却不 “跑业务”，她也是万马联合控股集团的HRBP。
“其实我更多的工作是在帮助或者服务业务部门，在很多层面上，我所做的工作是员工关系，让员工能找到归属感。”石玉琴表示，切切实实地帮到每一个员工，配合业务部门培养出公司需要的人才是她目前工作的重点。
想升职的人太多 科学筛选最适合的干部
帮业务部门管理人才，这是HRBP的核心工作之一，海康威视系统业务管理中心同样有名来自公司总部人力资源部的HRBP谢永标。
这是个2200多人的行业解决方案中心，下设若干事业部、子公司，只要与人沾边的工作，都可以找他帮忙。
公司关键岗位招聘时，他被拉去做“说客”，去“挖”重点人才;业务部门组织氛围出现问题，他要担起咨询顾问的角色，与业务部门一起诊断、发现并解决问题;当要提拔高级干部时，他要作为业务中心总经理的参谋，提出自己的见解;当制定人力资源政策制度时，他要站在业务诉求和用户体验的角度，发出业务部门的声音。
干部的升降，是让业务部门领导头大的工作之一。去年上半年时，研发体系年度干部晋升，系统业务管理中心各部门提名了52人。提名人数太多了!孰升孰降?当各部门负责人把名单报到谢永标这里时，他与各部门的负责人进行了首轮沟通后，业务部门主动刷掉了24人，这种现象是公司历史上第一次。
“我与各事业部门的负责人进行沟通，不讨论哪个员工合不合适。首先，从部门层面来分析他们的干部结构，他们还需要什么样的干部，需要多少;其次，个人能力与特质是否适合往管理通道发展，让适合做干部的人去做干部，让适合做技术的，去做技术大牛;最后，我会向业务部门勾勒出干部的能力模型，不同级别的干部，能力项偏重也有所不同。”谢永标说，通过他的“人才审判”谈话后，业务部门负责人回去重新审视自己的人才结构，让他们更加客观地看到，他们所在的部门最需要的是什么样的人。
“当然，作为公司人力资源政策的执行者，我有责任把干部与员工比控制在1:8的水平线。有时无法说服业务部门时，我必须展示强硬的一面，不许晋升就是不许晋升。还好，业务部门的兄弟们都比较支持。”谢永标笑着说。
HRBP不只是招聘救火队员 跨界人才是未来香饽饽
在很多人的眼里，人力资源部门的人要么很八卦，要么给人一种敬而远之的感觉。即便是业务部门有“事”相求，他们也只是充当着“救火队员”的角色。
因此，很多业务部门怎么也想不到人力资源部会来一个人，天天和他们一起办公。更令人惊奇的是，他们所服务的项目也真是五花八门，活脱脱业务部门的“金牌管家”。
“HRBP是从国外引进的一个概念，一般解释为业务部门合作伙伴。”方冬美说，对业务部门员工来说，HRBP在某种程度上，让他们有了更好的个人发展，也有了更好的组织环境。一般而言，主要站在组织层面工作的称为“大BP”。而和员工进行谈心互动，切实从员工的角度出发考虑问题，则被认为是“小BP”。
由于各个公司的组织框架和架构不相同，所以，HRBP承担的角色以及工作的内容都会有所差异。同样，对于石玉琴和谢永标来说，他们之间的工作侧重点就会有所不同。
HRBP的汇报对象也是两条主线，一条则是业务部门的领导，另一条则是人力资源部门。其实更多的内容则是将人力资源更好为业务部门多服务。在让HR有业务意识的同时，也让业务部门的负责人有HR的意识。
也正因为如此，HRBP这份工作需要公司整个战略部署的支持，同样对于从业者的要求也会比较高。像方冬美、石玉琴以及谢永标，他们都曾在人力资源部门各个模块担任过工作，因此，除了传统的人力资源专业技能外，更需要一些人际敏感、沟通技巧、评估能力以及解决问题的能力。
而对于这份工作的未来前景，基于公司战略规划和业务发展的需求，跨界人才始终将会是未来的香饽饽，无论是服务普通员工还是为业务部门咨询规划，这些方向都是HRBP不错的发展选择。
“从某种意义上来说，HRBP不是特定的某一岗位，企业的人力资源从业者都是业务部门的BP，这是人力资源管理发展的必然产物，也是现阶段业务部门对HR的诉求”。采访过程中，谢永标也多次强调这种观点。
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