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“年终奖”风波
企业凝聚力，也为来年取得更好的成绩，遂提取了一笔年终奖，准备犒劳一下员工。
往年发奖金就是包个红包，而今年则不同。李总认为，要奖就要奖在明处，奖到员工的心坎里，所以不如借此机会来个绩效考核，一来是钱发得明白，二来绩效考核也得以推行，可谓一举两得。
在周一的例会上，李总向各部门经理下达了今年的年底奖金将以绩效考核为分配依据的指示，全权交给人力资源经理负责，并要求各部门经理大力配合绩效考核工作。人力资源部经理表示，公司绩效考核将采取全面的KPI指标分解，近日将会把各部门的KPI指标设定公布给大家。出乎意料的是，考核指标迟迟未定，绩效考核工作不但未见进展，而且各部门的矛盾和问题也出了不少
客服部与售后服务部吵起来了：原因是客服部认为，由于售后服务部对客户的服务不及时而直接影响到他们的考核结果，而售后服务部则认为自己部门的人手本就不够，而客服部又总向客户乱承诺实在是难伺候。
人力资源经理办公室更是出奇的热闹：软件开发部经理称，开发进度经常会受到外来因素的影响很难确定，要是把那些性情耿直的软件工程师惹火了可不是闹着玩的;售后服务部要求，若公司不给部门加派人手就只有加班，那就得加薪，不然绩效要求达不到就不能减分;销售部经理表认为，只要有业绩就行，没必要搞什么绩效，搞不好反而影响销售人员的情绪，影响到业绩可是得不偿失。
公司往日一团和气的氛围变成了吵闹不休。人力资源经理一时间难以应对，苦脑不已??
没想到“年终奖金分配”却酿成一场风波。坐在总经理办公室的李总抑制住心中强烈的地震，透过玻璃窗用审视的目光洞悉着公司上下正在上演的一幕，心情沉重??
沉积问题浮出水面，部门矛盾急剧升温
客服部与售后服务部因客户服务满意度将影响到绩效考核的评分，由起初的不满上升为相互指责，进而引发激烈争吵。事实上，客服部与售后服务部的矛盾早就存在，只是因为相互利益关联冲突不大，同时也为顾及团队的团结，大家面子上总要过得去。而绩效考核的推行，使相互间的利益直接产生了较大冲突，最终矛盾急剧升温。
只有客服部与售后服务部有矛盾吗?不是。销售部与软件开发部其实也在“暗流涌动”。在客户要求与开发能力的问题上也多有分歧，只不过现在还只是蓄势待发的观望待变，近期也时而磨擦出点小火花。
李总不禁在想，公司从前“团结、和气”的大氛围还能维持下去吗?或是已经不复存在了呢?或许原本也只是雾里看花罢了。
战略战术，双重失误
绩效考核指标得不到落实，肯定是方法上出了问题。那么，改进方法不就OK了吗?
在李总看来，答案是否定的。李总的初衷是借用绩效考核把年底奖金分配得更合理，从而使公司管理更加正规。从各部门间的相互倾辙与纷争不断来看，这样的结果是出乎李总意料之外的。
绩效没见成效，倒是产生了利益问题，浮出了隐藏的沉积矛盾，同时也体现出了公司管理上存在的短板认识上的偏颇导致了战略定位的失误，最终李总盲目、人力资源经理盲从;而在双盲之下章法大乱，轻率地采取了不适合公司现况的举措，最终直接导致绩效考核的失败，并产生严重的副作用。
重销售轻管理，转型期发展瓶颈凸显
各部门矛盾的升温，沉积问题的浮出，战略战术的双重失误，矛头都直指公司管理软肋。
由于前期企业处于生存阶段，想办法活下去才是硬道理，在残酷的原始资本累积过程中，一切以销售为中心，业绩压倒一切。但随着企业不断发展壮大，原有小作坊式的粗放管理已落伍，甚至制约企业的向前发展。
就A企业而言，几年的市场开拓已初定市场根基，企业规模也有原来的十几人、几十人发展到了现今的近二三百人，但随之而来的是管理问题日益突出。也就是说，A企业正处于一个由初创型企业逐步转型为成长型企业，由完全向销售要效益逐步转向管理要效益，由粗放式管理逐步转向科学管理的转型期，之前只考虑业绩不注意管理的做法，直接导致了公司管理上的杂乱无章，使企业发展遭遇转型瓶颈。
预势谋“势”而后动
1.谋全局，以退为进。
A企业因绩效考核引发的奖金分配风波，凸显的是人力资源部与各部门间已经是剑拔弩张。这样闹下去，两败俱伤于大局无益，于经营无益，于管理无益，于绩效无益，于以后的工作更无益。
该化解矛盾的时候了!李总适时介入。“主动的退让并不是妥协，而是顾全大局之举。绩效考核只是管理的一种举措，团结才是团队稳定的基石嘛。”李总这样想。于是，李总示意人力资源经理取消以绩效考核分配奖金的方案，与往年一样奖金以背靠背的形式分发了下去，这场沸沸扬扬的“闹剧”也很快平息下来。
以往李总在公司的各项举措上一向是言则必行，行则必果，而现在在绩效考核这个问题上却无功而返。面对李总的这种退让，一些支持绩效考核的员工不禁心生不安。但对于李总而言，自己心中的阴云暂时可以消散了。
2.预势、谋势，借势而行。
A企业的绩效考核缘何终日惹得纷争不休?事实上，绩效之争即是利益之争!
对每个企业来说，必须用科学的方式来管理，用有效的方法来竞争，才能使企业健康地发展下去。利益的冲突，昨天存在、今天存在、明天也将存在，绩效考核则是天秤上的平衡点。
俗话说：欲善其兵，必先利其器。A企业这“器”就是管理。李总已经意识到：必须实施正规化的公司管理。一是由“人治”到“法制”，逐步完善企业制度建设;二是渗透管理理念，将各部门经理送出去进修;三是提高管理水平，学习优秀企业的管理经验;四是引进人才，企业管理人员的招聘、选拔由原来的业务型转变为管理型。
在随后的公司大会上，销售部经理提出，公司销售队伍缺乏工作激情，这主要与奖不重、惩不狠有关。人力资源部经理认为，个别员工不服从领导、钻管理的空子，主要是由于企业日常疏于抓管理。售后部经理抱怨，下属以进行客户服务为由大早晨都不见人影，主要是公司制度存在漏洞??
李总决定为企业谋取管理环境之“势”。当即向大家表示，“公司管理建设”将成为新的一年中A企业的重点大事之一。
择人择“人”而任势
1.对号入座，角色定位。
选好人、用对人是任势的关键。
绩效是人力资源经理的一项重要工作，但人力资源经理却并非能够完全主导大局之人。在A企业，以往都是李总乾坤独断，让人力资源经理主持大局，结果导致人力资源经理在“局”上乱了阵脚。
看来“择人”还应“任势”。李总坚持认为，在绩效问题上还是要由专业的人来做专业的事，探讨、听取了人力资源经理关于绩效管理的建议是非常必要的。在与李总的探讨中，人力资源经理也结合当前的形势，就企业进行了绩效的人事定位：由老板本人作为决策者亲自主导大局，把握绩效管理的方向标并予以推进;自己为设计师提供绩效方案、技术支持及沟通;各部门经理则是具体执行者，承上启下直接实施绩效;员工则为参与者，参与绩效的同时，也参与绩效的监督、回馈、改进。
最后，李总对这种大家参与、对号入座、给予每个人适合的绩效角色定位的做法表示认同。其后，先摸底以《绩效调查问卷》进行绩效前期的民意调查，搞清大家的心理状态后，会同人力资源经理逐一与各部门经理就绩效指标进行探讨、磋商、拟定??
2.理顺人心，巧借东风。
“我就只懂销售，只拿业绩说话，少以绩效考核为由搞那些弯弯道道整人!”销售经理愤愤然。由此不难看出，A企业绩效受阻的重要原因之一就是不得人心。不得人心并非源于绩效考核本身，更多的是大家对绩效考核的模糊与曲解，甚至很多人认为年底的绩效考核就是公司为了少分奖金、刻意苛克扣工应有所得的一个理由。
李总建议人力资源经理，绩效工作从理顺人心做起，先把道理给大家讲清楚。为此，A企业开展了多种形式的关于绩效的学习、培训、会议、面谈。围绕着绩效奖惩动力、目标拉力、监督约束力、竞争压力、提升能力，阐述绩效之于企业的意义，明悉绩效之于管理的作用，分析绩效之于个人的利益与压力，以360°的视角将绩效管理全面、客观地展示于大家的面前。
经过几番努力，从各部门经理到员工均对绩效有了全新的认识，大家由原来的反感开始转为支持绩效管理的推行。
做事为“事”而善择
1.公平与公正，辩证论。
公平与公正，历来都是绩效中讨论激励的话题。A企业也不例外。在A企业的绩效会议上，各部门经理各抒己见：客服部经理提出，如果以绩效结果不佳为由来淘汰员工似乎不近人情，尤其是对于企业的老员工，绩效考核的末位淘汰制显失公平。软件部经理认为，只要按照客户要求完成开发任务就行，软件师工程师上班期间玩会游戏、几点上班都无妨，影响到绩效考核成绩是不公平的。销售经理提出，如果因为资格老就在竞争中留有优势，那样的绩效考核才是不公平。售后经理提出，如果上班时间啥都干还不影响绩效考核成绩，那就没有公平可言了。一时间，大家又是众说纷纭??
终于李总发话了：存在于绩效考核中有两个词汇，即“公平”与“公正”。公正是必须的，但完全的公平是不存在的。正如因为市场资源的稀缺才有企业的竞争，而也正是因为竞争的存在才有了企业的创新与提升。李总反对因噎废食的公平，认同在公正前提下合理的不公平。并向大家承诺：A企业的绩效考核，必求公正，力保公平!
2.求实、务实，适合为佳。
适合即是最好。A企业的绩效考核没有采用KPI全面指标分解，虽然就专业而言KPI全面指标分解即科学又先进，但并不适合于A企业的管理现状。退而采用的是简单、务实的提取了两三个关键性指标作为重点考核指标。
根据A企业现阶段的实际情况，绩效的重头戏依旧是销售部与软件开发部，其他各服务与后勤保障部门尚在其次。根据业务模式与内容的不同，将定量指标与定性指标相结合，按比例分配权重。从各部门经理→主管→员工，逐层考核，由上一职级领导打分，员工参加绩效回馈暂不参与打分。期限上也由原来预想的月度考核改为季度考核。
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