怎样使年终奖发得有激励性
年终奖原本皆大欢喜的事情，却屡屡成为员工怨气的导火线;原本是公司将一年的果实与员工分享的时刻，却一年又一年地演变成公司与员工的心理战。年终奖，企业往往花钱买破坏，成为双输。
据调查显示，30%--60%的员工在岁末年初正是犹豫是否跳槽的思考期。“找好东家，领取年终奖，跳槽”是哪些去意已决的员工年终三步曲。而另一部分是否跳槽犹豫的员工演奏着“领取年终奖，找好东家，跳槽”又一首三部曲。没有规矩，不成方圆，如果一味地依靠老板的英明决策，双输也就成了公司岁末的败笔。
有的企业感到年终奖效果不好，干脆取消年终奖，从一个极端走向另一个极端。
公开VS隐秘：稀里糊涂的一笔账
“凭什么?凭什么?那个家伙居然比我拿的要多?”尽管年终奖的数额向来是老板希望保守的秘密，但故作不经意状的打听、漫天飞舞的小道消息从来没在岁末的办公室停止过，并导致不满、猜疑、埋怨甚至背叛。
当小道消息无可避免，采取公开还是隐秘的发放也就成为了人们的争议。
一方观点认为，隐秘式的现金奖励是一场心理战，成功的经理如同一个高超技术的的分蛋糕人，能使每个人都以为自己获得的是最大的一份，从而使管理充满艺术的魅力。
而另一方则认为，隐秘让员工产生疑虑，要发挥员工的积极性，就应该让员工知道组织的情况，特别是对于敏感的年终奖。员工有权也应该知道，自己的年终奖来自何处。
诸如 IBM那类管理成熟的大公司似乎验证了后者的观点，员工早在年初就已悉知种种计算与发放方案的规定，他在年末的时候只需要将自己的年初目标、业绩结合考核就可算出个大概。
中国企业人才研究中的调查显示94%的人表示自己所在企业没有年终奖的发放标准。
一个关键的症结在于，他们并没有形成完善的考核体系，年终奖只是一笔糊涂账，老板临时决定总额，凭感觉制定标准。
保健因素VS激励因素：做了不讨好
“年终奖的发放与员工业绩、能力与态度结合越紧密，其激励作用就越大。特别当其成为员工普遍的期待，更是作为激励的强化手段。”
但据调查：67%的员工认为年终奖低于期望期，它传递了一个信号，激励并不成功。多数人的不满意导致着负面效果的产生。
激励无法形成，而年终奖每年的发放照旧，那是由于其已沦落成保健因素。据赫兹伯格的双因素论，它并不激励员工更为积极，也无法为企业创造更多的价值，但是一旦没有，却能给企业带来足够的负面影响和破坏。
员工把年终奖的发放当成一种惯例，企业发放数额的多少沦落成只是传递年度经营、利润好坏的晴雨表。
诸如“年底双薪”、诸如不同层级员工统一发放标准，让原本是变动薪酬的年终奖沦落成固定薪酬，甚至被员工理所当然地看成福利。在缺少差距性年终奖的情况下，这两种形式成为与激励脱节的保健因素。
做了不讨好，落水连响声都没有。此年终奖“六宗罪”之二。
成本VS投资：无奈的支出
“21世纪最贵的是什么?人才。”虽然“人力资本”被不遗余力地宣扬，管理学家们反复劝说对员工的支付应被看成是投资而非成本。
但是很遗憾，当年终奖所起的激励作用微乎其微时，这种投资所产生的回报几乎让人忽略。中国企业人才研究中心的调查显示，70%的人认为，年终奖是企业的成本，甚至56%的'人认为，年终奖是企业的负担。
“我们每月从员工的收入中悄悄地截留一部分，等到年终的时候再以年终奖的形式发放下去。”一位业内人士透露着他们对“成本”的处理方式。
原本是企业与员工共同分享的利益，竟成为“羊毛出在羊身上”的无奈成本支出。此年终奖“六宗罪”之三。
年前 VS年后：缓兵忌行
“开开心心过大年”，员工所期待的是过年带笔钱回家。事实上很多企业也都是这样做的。不过某些企业并不如此，因为担心员工领取完奖金后，义无返顾地离职。他们把年终奖的发放推迟到年后跳槽高峰期后，有的甚至到半年后的6、7月。如此，无论何时，员工总会有半年的年终奖卡在公司手中。
故意拖泥带水，结果双方不愉快。此年终奖“六宗罪”之四。
差异VS平均：拉大差距举步维艰
一方面，老板极力鼓吹竞争，鼓励冒尖，另一方面，传统“不患寡而患不均”的文化在传统的春节期间尤为突出。
“80%的金额奖励给20%的人，80%的人只能分配到20%的总额，也许我这么做是偏激。”主张差异化的陶总私下里做着这样的分配，“但我就是要集中火力，让优秀的员工更优秀，以此鞭策，让公司有一种力争优秀的氛围。”
另一种观点认为，当考核体系尚未建立，评价只能依靠管理者主观判断的时候，没有依据的拉开差距相当危险，极易造成员工内部的矛盾和不满，他们会把原因归咎到与上司的关系，帮派……
“很多企业也想拉开差距，但做起来遇到很大的阻力，最后不得不做出妥协。”
当成熟的大公司将平均化的双薪与差异化的变动薪酬以及红包整合着使用时，一些企业正无奈地在差异与平均的犹豫中年复一年地选择平均和象征意义上的差异。
差异化举步维艰，此年终奖“六宗罪”之五。
固定VS可变：发放力度不足
“未来薪酬的趋势是，变动薪酬所占比例逐步增大，差距也在拉大。”
但至少目前的现状并不如人意。来自翰德的季度就业调查报告显示，只有10%的企业年终奖的发放达到员工全年工资比率的20%。调查显示，0.4%的企业年终奖比例达工资总额的40%;0.7%的企业达总额的31%～40%;8.9%的企业达21%～30%;18.8%的企业达11%～20%的年终奖;40.3%的企业只有6%～10%;24.1%的企业只1%～5%，此外，还有6.8%的企业不发年终奖。
一般来说，越往高层年终奖越高，不过，种种数据依然表明，即便是高管，可变薪酬也没有达到足以激励的比例和效果。
年终奖发放力度不足，变动薪酬偏低，此年终奖“六宗罪”之六。