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谁做CEO？
“你来做CEO.”
2004年初，李宁对一个为公司服务了12年的员工说。
这个员工叫张志勇，当时35岁，是李宁公司（HK：2331）的总经理。公司将于2004年6月上市，在此之前得到这种邀请，张表现出让人意外的冷静。这个从2001年起担任总经理的年轻人，凭着热情、勇气以及对“系统”和“制度”的执著追求，在两年多时间里使公司的年销售额翻了将近一番，突破了让李宁头疼多年的10亿元人民币关口。
但是体育消费品公司的市场环境也发生了巨大变化。自1994年以来，李宁一直保持在中国体育用品市场的最大份额。但在2003年，李宁首次被耐克（NIKE）超过，2004年，又被阿迪达斯（adidas）甩在身后。这两个国际大牌强势占领了北京、上海等一线市场，同时也显现出对李宁赖以生存的二三线市场的野心；以安踏（Anta）为代表的晋江草根企业也在崛起，把打败李宁作为自己的阶段梦想。
市场人士说，李宁公司是一个被夹在“三明治”中间的企业。
面对李宁的邀请，张志勇感到的并不是余勇可贾。他甚至可能产生了一丝胆怯。“经过几年变革，我已经意识到了自己的不足。”他对《中国企业家》说。
张希望李宁考虑从外部招入有经验的人担当这一重任。这不是谦虚，他也还远未到失去自信的地步。“只要你有领导力，EQ（情商）足够好，最后一定能成功。但是有经验和没经验不一样。”公司上市后时间成本变得更为重要，一个有经验的CEO可以事半功倍。
张志勇没能说服李宁。“我们都考虑一个星期，然后再决定吧。”张说。
类似的犹豫时刻李宁也曾经历，那时他年龄更小，只有25岁。1988年，那届让很多中国人伤心甚至愤怒的汉城奥运会之后，退役的李宁必须在出国、成为官员、成为体操教练之间做出选择。当时，比起这一行当中的藉藉无名者，一个优秀运动员的职业选择范围已经相当宽广。
8岁开始的职业体操生涯肯定给李宁带来了伤害，这从他后来开玩笑地把自己及同类比作“斗鸡”可见一斑。尽管如此，如果一切正常，他仍然不会离开体委。但是，失败来临了，各方面表现出的功利性态度让他感到，再把体委当成自己的“亲人和家”已属一厢情愿。至于出国，由于没有明确目标，也被他放弃。这时候，一直对李宁家庭有资助的李经纬建议他加入健力宝。
情绪低落的李宁成了李经纬的助理，仅仅是因为“李经纬表现出的对我的关注和关心比其他人更多一点儿”。
李经纬鼓起了体操王子的热情。李宁对做企业没有多大把握，健力宝于他仅是一个暂时栖身之处。但显然，李经纬感染了他。1990年，李宁公司成立。“我是因为激情做事。可能跟运动员时期的经历有关系，一想就想大了，觉得应该做一个能代表中国的体育品牌。”
很快，李宁遇到了一个叫陈义红的人。陈当时在国家体委下属的一家名为“十佳”的运动鞋公司做跟单，商场经验丰富，而且具备李宁喜欢的“冲劲”。1991年，陈义红带领自己的原班人马投奔李宁。
陈义红在李宁公司的早期发展中起到了至关重要的作用。与陈义红打过交道的人，包括李宁在内，多年后都给了陈如下评价：有着敏锐的商业直觉，敢于承担责任，是一个真正的“商人”。
一年后，一个应届大学毕业生拿着简历到李宁北京办事处应聘。这家公司给了他非常好的印象：不需要本地户口。他的名字叫张志勇。
“陈义红是非常经验型的。”一位已离开李宁的前高管比较陈和张志勇时说。在那个机会遍地、信马由缰的时代，行伍出身的陈义红为草莽时期的公司披荆斩棘开疆拓土，居功甚伟。
李宁公司的独立董事之一、也是李宁在光华管理学院读EMBA时的老师王亚非说：“陈义红身上有霸气，你能想象李宁去追着人要账吗？”
无论是离开还是现在李宁公司的人都认为李宁个性宽厚。事实上，这种性格并不适合经商，因而他需要找到更有力量的人来成就自己梦想的事业。
陈义红不善言谈，但是非常自信。他的意见经常与李宁相左。某种极端的情况下，两个人会同时冲对方吼：我不喜欢你。但是这并不妨碍李宁对陈义红的信任，陈的经验保证了多数情况下他是正确的。
1996年初，李宁把北京、广东、烟台三家公司合并为李宁体育用品集团公司，亲自出任董事长兼总经理，陈义红任常务副总经理，因为李宁不管具体事务，事实上陈扮演着CEO的角色。
凭借着昔日世界冠军的全民影响力和陈义红的销售天才，李宁公司以每年超过50％的增长速度飞快发展，1996年的销售额高达6.5亿。而陈义红甚至雄心勃勃地提出了“1997年销售过10亿”的目标。
这时候，一些之前已传出的风声提高了音量。“这个公司不姓李，姓陈。”
李宁对此并不在意，但他渐渐察觉到，公司员工正在自觉分成“陈派”和“李派”，除此，还形成了以同学、老乡来划分的小团体。在日常工作中，各部门的协调、配合开始变得不那么顺畅。李宁感到了危险。他知道根源在于自己和陈义红的亲戚都在公司任职。
李宁的一个表弟担任销售中心副总，其工作能力受到员工怀疑，但是他们表现出李宁不愿意看到的理解：李宁的亲戚嘛。此外，李宁的嫂子在公关部工作，没有实权。陈义红的两个弟弟分别在集团和销售部门。
李宁决定，让双方的亲戚都离开公司。陈义红表示反对。他喜欢家族式企业，认为血缘关系能降低风险提高效率。而在李宁看来，他显然觉得李宁是在跟他“较劲”，因为自己在公司中权力过大。
李宁不能容忍公司形成这种文化，即使可能因此导致陈义红的误解。这种文化与他要做一个品牌公司的理想背道而驰。这是一个“大家的事业”，在这样的环境里，大家无法做到互相尊重，他们不相信在这个公司能得到平等的机会。李宁希望自己的公司能更开放、更受到信任而不是相反。他首先说服了自己的表弟和嫂子。他甚至劝退了当初被他邀来一起创业的几位队友，给了他们一定股份作为补偿。
李宁在这种时刻表现出的坚定后面还会看到，他根本不需要说服自己。他传奇般的体育生涯给了他足够坚强的心理素质。
陈义红选择了服从，条件是让他的弟弟去做李宁公司经销商之类的工作。“陈义红是一个很负责任的人。”李宁说。“尽管他很不乐意我这样做，但是他配合我。他有怨言，或者心里不赞同，但在行为上并没有任何阻挠。”李宁一再高度评价多年来包括陈义红在内的自己的合作伙伴体现出的牺牲精神。“我很幸运。”他说。
当然，李宁也作出了让步。1997年7月，李宁正式把总经理位置让给了陈义红，自己做董事长，去北大读书深造，进一步淡出公司的日常管理。
李和陈都没有想到，5年后，他们将重新面临一次更大的冲突。
李宁没有改变主意。张志勇出任公司CEO.
“我只做3年。”他说。接着，他向李宁说明了自己的目标，那是他一个星期思考的结果。“我们要制定明确的战略。”张志勇希望李宁的梦想能够更清晰地出现在公司员工的脑袋里。在他看来，中国公司最大的压力是没有能力的积累，包括李宁在内，都是抓机会，“今天走一步，明天走一步，所以打不过人家。”只有明确了战略目标，才可能根据它实现能力的持续积累。“第二，一定要把个人能力转变为组织的能力。”为此，要建立相应的制度、流程和容纳每位员工掌握的资源的知识库。最后，培养接班人，为张自己，也为公司的每一个岗位。
张志勇学财务出身，但是他认为这三个目标要比财务目标更重要。
李宁已经习惯了张志勇用“一二三”条分缕析表达意见。他喜欢这个比自己小6岁的上海人的认真和悟性。他似乎已经看到了一个真正意义上由职业经理团队管理的有条有理的公司，这是他目前能找到的通向自己的品牌梦想的最可靠的途径。
他喜欢张的热情。
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