能本管理-现代人力资源管理新思路三

时间:2022-07-02 19:35:53 人力资源管理 我要投稿
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能本管理-现代人力资源管理新思路(三)

3.“配置与使用能力”测评能力的目的之一是有效使用能力,更好实现组织目标。一个组织内部,使用能力与配置能力是紧密相关的,它们是同一个问题的两个不同侧面。对员工能力的使用,实际上就是对其能力进行优化配置和组合的过程,是尊重能力和充分正确发挥能力的过程。组织对员工能力的配置与使用,主要有以下五种方法:

其一,能级与职级相配置,使“能者有其位”。能级制要求在组织中建立起为行政管理人员和技术专业人员设置的两个相对独立平等系列的晋级升迁制度,建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯,使他们分别全力投入到各自的工作中去;同时要求在二者之间形成一定关联桥梁,使组织内部的职级(官级)和能级相称,反之亦然。只有这样,才能更好地胜任或完成组织目标,树立其权力的权威,也才能使处在官位的人令他人信服,使大家也自觉靠其能力去获得官位,从而才能调动各自的积极性。这实际上是一种以能力高低为依据的官位制(官级制),与官本位体制是相对立的。这种能级与职级的对立程度,实际上标志着社会的进步和文明程度以及人才使用水平。然而,在官本位体制下,由于“相马”是用人的一种常见方式,“相马”的主观色彩比较浓,且职位的安排也不可能按人的能力的变化随时调整,所以,组织内部的官级和能力很多情况下是不对应的,个人的能力往往与其职权、官位不相称。其结果,自然是由于能者不能有其位而产生消极情绪,官者不能有其能而难以胜任工作,或令大家信服。还有一种属于自然年龄和人生发展规律方面的情况:在人的一生中,中年阶段的官级和能级的匹配程度比较高,而青年和老年阶段可能会有较大差异,即出现力不胜任的现象。要解决这两个阶段的官级和能级匹配问题,就必须对青年加强教育和培训,多在实践中增长才干;对老年,要么实行退休(离休)制,要么在官位上退下来,在待遇上保持适当不变。

其二,能级与岗位的配置,使“能者有其岗”。能级制要求根据人的能级将其安排在相应的岗位上,因人定岗,按能配岗;根据岗位所要求的能级安排相应的人,因岗选人;要用人之长,避其所短;将具有特殊能力的人安排在相应的特殊岗位上;将最具挑战性的工作和组织的目标任务由能级最高的人来承担;在每种岗位上,力求形成一种最佳的能级结构。这实际上是能力和岗位的结合,是组织管理中人和事的结合。这既为员工提高能力指明了方向,引导员工根据组织的需要提高其能力,同时又能够实现科学的管理,实现按能配岗、按岗选人的人岗配置和使用模式。但在现实生活中,能者无其相应的岗、岗无其相应的人(能不适岗)和人才用不到地方的现象是严重存在的,这既造成人力资源的浪费,又使组织缺乏活力和效率。我们一方面说缺乏人才,另方面又说造成人才浪费,缘由就在于此。要解决这一问题,或适当地把那些能不适岗的人减员下岗分流,创造新的就业岗位和机会;或加强技能培训,提高相应的能力。尽管这有难度,但必须做,也能做。在能级与岗位配置过程中,会遇到这样一个问题:不仅同一类型的岗位不同能力的人都在干,而且会出现职务高能级低、职务低能级高的现象。对这样的问题,首先应在承担组织的目标任务和责任上予以区别对待,其次要想尽一切有效办法提高能级低的人的能力水平,实在提高不了的,由人事部门酌情另行安排,而对职务低能级高的人,组织人事部门应将其作为重点使用对象,一旦有职位和机会,就尽力使用。

其三,能级与资级的配置,使“能者有其资”。能级制要求不同的能级必然有不同的津贴,即“能级津贴”。对能级津贴的设定,有两点需要注意:一是各级能级津贴之间必须设定一个“临界点”,用以处理不宜参加或不宜完全参加能级评定的人员,这种临界点具有平衡、稳定人心的作用;二是在“临界”点之后各级的能级津贴要比其前的能级津贴适当拉开差距,这样才有刺激力、感召力和挑战性,以达到激励人去充分发挥其能力之目的。

其四,能级与待遇的配置,使“能者有其享”。即不同能级的人享受与其相应的行政官级所具有的待遇。

其五,不同能级的人互相配置,力图形成一种最佳的能力结构或能力场,以达到“能力优化组合”。能级制要求通过合理的分工制度,在同一类岗位和同一岗位中,力图达到能级互补、能别互补和优缺点互补,安排互补型人才搭配,从而保证组织中能力合力的最大化。这里就有一个对同一类岗位和同一岗位的人员安排作统筹设计的问题。但划定能级,就为解决这一问题提供了前提。

以上五方面的内容由于将不同的“位”、“岗”、“资”和“责”、“权”、“利”分配在具有不同能级的人身上,所以归结为一点,就是实行“按能分配制”。

4.“开发能力”在能力测评、能力配置与使用、能级提升和能力发挥过程中,能涉及到能力开发问题。能力开发,是指充分有效地培养能力且运用能力,将其转化为社会发展动力的系统活动。由于这种开发是全方位、系统性的,简称“全息开发制”。开发能力包括以下几种基本方法:“教育”开发,以必要的投入支持素质教育。要消除“高分低能”现象,培养人的潜能和能力。

“培训”开发,以最佳的训练方法培养组织所需要的人才。培训的形式有职业培训、岗位技能培训、持续培训和就业技能培训等。组织应有针对性地制定培训计划,为培训提供较为充分的经费,并对培训的成效进行考核,把培训的效果作为员工考核的内容。培训,在某种程度上讲,是市场经济和知识经济时代的基础投资和基本建设。但由于培训开支往往数额较大,而且不能立竿见影,所以在一些组织,培训有时被看作一种负担,舍不得投入。实际上,从人力资本角度看,这是一种必要的长期投资,是管理工作中必需的成本。一方面,市场经济和知识经济已显示出人力资本在决定组织发展命运中的主导作用,这要求对人力资本进行管理,因而人力资本(包括能力)的开发实际上是对组织发展的前期准备和力量积累,它决定着组织是否具有后劲;另一方面,培训在今天也是一种有效的激励和报酬。市场经济给每一个参与者以平等竞争的机会,这种竞争实际上是一种人才能力竞争,而培训实际上就是为培训对象提供一种潜在的机会,对其能力的提高进而在竞争中立于不败之地具有积极重要的作用。这一点,对于处在成长发展期的组织来说,尤为重要。

“制度”开发,以最大努力建立一种优秀人才脱颖而出的“鞭打慢牛”的用人机制和制度环境。这种机制会使员工自觉去开发能力。

“组织”开发,以最大的热情为每个员工发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的组织环境、政策和文化氛围。

“道德”开发,以最高的标准提高人的道德素质,使员工愿为实现组织目标而尽心尽责尽力。

5.“核算能力”核算能力,是指对那些因某种必要的特殊原因而无法对其能力进行准确测评的员工,在推行能级制时,将他们以往的劳动和贡献加以适当的特殊核算和处理的一种管理能力的方法。属于这类员工的主要有:组织刚刚录用的毕业生;军转干部;难于划入某一岗位的员工;老龄员工;将要退休的员工;有特殊贡献但无应试能力者。对录用毕业生,应将其学历高低折算成一定的能力,因为学历基本代表了一个人的知识积累程度、基本文化素养和智力水平,而知识和智力是能力的构成要素。对军转干部,应尽力安排与其在军队担任职务级别相匹配的行政职务级别,不能安排的,可暂免测评,并尽力确定与行政职务级别相应的能级,之后晋级应参加测评。对老龄员工经组织审定可免去“考试”、“面试”,但必须参加“考核”和“考查”,其权重可另作设计。对即将退休的员工,可不参加能级评定,但通过相关的组织考核、考查合格后,可在“临界点”定级。有特殊贡献但无应试能力的员工(本组织以上单位认定的),可经组织同意,在“临界点”之后一级定级。由于这些处理方法带有折算补偿性质,可简称“折算补偿制”

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