与风暴下的HR挑战拆“五招”

与风暴下的HR挑战拆“五招”

随着经济危机的影响深入，企业在人力资源管理战略上也必须做出一些挑战。面对这样一次危机和挑战，企业的HR应该如何进行挑战和应对呢？也许方法很多，理念很多，但是这五个方面也许是当前HR最需要关注和应对的问题。

薪酬预算

让每一分钱都花得有价值

在这种非常时期，无论是从企业发展的角度来考量，还是从企业生存的角度去考虑，每一分钱对企业的意义都非常重大。因此，在这个时候，企业的HR就应该秉承“让每一分钱都花得有价值”理念，着力于向管理要效益，从而以此来实现企业降低运营成本的目的。但是要达到这个目的，我们HR又应该怎么做呢？那就是实行薪酬预算。也许就一般的企业来讲，薪酬体系，尤其工资体系方面可能比较混乱，外部招聘员工工资随意性比较大，内部员工加薪随机性比较大，在这“两大”的存在下，一方面使得公司在薪酬管理上呈现出较为混乱的状态，另一方面也在无形之中加大了企业的管理成本。所以，在推行薪酬预算方面，我们就应该从这“两大”进行入手。首先，综合外部市场的薪酬状况，明确各个外招岗位的薪酬区间，并且这个区间应该尽可能地控制在500元以内，杜绝外招岗位工资随意变化的“浪费”；其次，明确任职资格和加薪、晋升标准，哪些人应该晋升，哪些人应该加薪必须要有一条量化的标准出台。如果此项标准不出台，员工的晋升和加薪很有可能就沦为管理者的“权力工具”和“情感工具”，薪酬“浪费”的现象将很难从根本上得到制止。

当然，控制了这两大方面，还只是解决了一个“浪费”的问题，为薪酬预算的精确性创造了一个前提条件，而要想“让每一分钱都花得有价值”还是要做好薪酬总额预算的问题。从当前业界较为流行的做法来讲，薪酬总额预算主要分为两种：第一种是自上而下式的做法，亦即是公司决策机构和决策人根据当年运营业绩和来年发展需求，确定一个薪酬总额，并根据部门权重将薪酬总额进行划分，然后部门负责人根据部门岗位权重确定每个岗位的薪酬总额，通过这种逐级划分的方式落实薪酬预算的问题。第二种是自下而上的做法，这是做法与第一种做法是相对立。它是先由每个部门根据岗位权重和部门来年的人员编制变化情况，确定部门来年的薪酬总额，然后每个部门的薪酬总额汇总在一起，上交给公司决策机构薪酬一个公司整体的薪酬总额。从效用的角度来讲，这两种方法也是各有优劣，所以，在实施薪酬预算时，建议企业将两种方法都采纳，然后比较二者之间数据差别，从而保障薪酬预算的精确性。但是，不管采用哪种方法，企业务必要关注和考虑多方面的因素，如过往几年企业核心岗位在市场的薪酬变化情况、企业年度工资增长情况、过去几年的市场薪酬变化情况、企业的员工福利变化情况等。总之，企业在进行薪酬预算时，务必要综合多方面因素，对未来的走势尽可能有一个较为清晰的判断，从而使得制定出的薪酬预算既是符合实际情况的，又是具有可操作性的。

减员增效

能省的人力成本“能省则省”

裁员也许是很多HR最不愿意采纳的举措，但是从现在的情况来看，很多企业又都采用了这种举措。原因是什么呢？因为裁员是一种非常有效，又是非常直接的降低人力成本的措施。所以，面对非常时期，讨论要不要裁员并不是关键点所在，关键在于我们怎样裁以及裁员对象是谁的问题？毕竟，裁员的目的一方面是降低企业人工成本，另一方面也是期待以此来提高企业的运营效率。而假若是裁员不当，或者裁员对象选择错误，这将会给企业带来巨大的硬伤。

因此，面对实施裁员这个举措，我们应该把握这两大问题：第一，谁应该裁？这是整个裁员过程中的核心点，而要解决这个核心店，我们就应该依赖三方面依据：第一方面，部门对于企业经营的贡献值。每个部门由于分工不同，他们各自对于企业所承担的贡献值自然有大和小之分，这时候我们的企业HR就应该从部门整体考核的角度入手，清晰每个部门对于企业经营的贡献值，并做出一个排序。第二方面，岗位贡献值。部门有价值大小之分，岗位同样也有价值大小之分，所以在对部门贡献值进行评估之后，我们也应该对岗位贡献值展开一个评估，明确各个岗位的价值大小。但是在评估岗位贡献值时，我们需要注意部门贡献值对应的是企业战略和运营，岗位贡献值则对应的则是部门目标和运营，另外需要关注的评估对象是一个单纯的岗位，而不是岗位目前所在的人。第三方面，员工的任职资格和能力。哪些人是能够胜任岗位要求的，哪些人是不能胜任岗位要求的，在这种紧要的关头，企业的HR必须要有一个清晰的了解。

如果企业对这三方面的信息都有了一个足够的获取，那么谁应该被裁自然就有了答案。比如说我们可以从经营业绩贡献值这个角度考虑，了解哪个部门是本次裁员应该关注的焦点，然后又从岗位贡献值的角度出发，把握哪些岗位应该是裁员重点考虑的，最后又从员工绩效和任职资格来衡量，解决谁应该首先被裁的问题。

第二方面，怎样裁？就目前的情况来讲，企业裁员主要有两种方式，一种是快刀式，一旦通过了裁员的决策，明确了裁员的对象就第一时间与被裁员工结算工资和补偿，终止双方劳动关系；另一种就是慢刀式，即事先向被裁对象说明情况，并给予他们的缓冲期，缓解被裁员工的就业压力。但是，不管是快刀式，还是慢刀式，都是各有所长和各有所短。比如快刀式可以降低裁员风险，因为一旦员工获知被裁减时，其有可能会做出一些非常的举措来危害到企业的利益，而快速裁掉就使得他们没有时间和机会去做这样的事情。然而另外一方面，快刀式又会使企业的文化受到伤害，无论是留下来的员工还是被裁掉的员工，都会对企业在信任方面和家文化方面产生误解。那么，针对这样的一种情况，企业应该如何选择裁员方式呢？解决这个问题的关键还是部门贡献值和岗位贡献值的问题。如果被裁掉人员所属部门非常关键，岗位也非常重要，这时候就应该实行快刀式，防止意外情况发生导致企业遭受严重损失。反之，则建议采用慢刀式，给员工一个缓冲期，从而以此来维护企业多年累积的文化根基。

部门整合

演绎“协同作战”的效应

企业在发展的过程中，由于规模和战略扩张的需求，而衍生了很多部门。现在，由于经济寒冬，很多企业也开始收缩了战略。那么，在这个时候，很多应战略扩张需要而设立的部门，在部门价值和功能方面也就显得不是非常重要，但是其又应该继续存在。针对这样一种情况，企业就应该实施部门整合，一方面将相关部门的功能进行整合，另一方面将相关部门中的人员进行整合。

然而，需要注意的是部门整合并不是一件很简单的事情，其并不是简单地演绎“1+1=1”，而是要考虑到很多方面的因素。具体说来，这两大方面的因素应该是关注焦点：第一，哪些部门应该整合在一起。部门整合自然就是原有的多个部门整合成一个部门，那么这里就涉及到哪些部门应该整合在一起的问题。什么部门应该整合在一起呢？这就应该去看部门职责书，了解这个部门的价值是什么，功能是什么，它对企业经营业绩表现在哪些方面。如果几个部门之间职责相同点或者联系点越多，那么这几个部门就应该整合在一起。所以说，解决谁应该整合在一起的问题就应该从部门职责书的角度入手。

第二，整合后谁应该是主导？将几个部门整合在一起了，这还只是第一步，接下来还需要解决谁来主导整合后的部门的问题。如果从常规套路上来讲，原有的部门负责人中谁的能力强谁的贡献大，谁就应该在整合后的部门中发挥主导作用。但是从理性和科学的角度分析，解决这个问题还是要依赖于部门贡献值的参数，原有的部门中哪个部门贡献值大哪个部门的负责人就应该发挥主导作用。因为贡献值大的部门对于企业运营所产生的影响也是非常大，而且整合的目的也是在于期望能够发挥“协同效应”，而假若贡献值大的部门价值受到低估，那么这种“协同效应”就将很难得到发挥。因此，哪个部门贡献值大哪个部门就应该整合后的主导者。

内部修炼

抓住机遇练内功

内部修炼也许是这个时期最容易忘掉的一个问题，一方面企业出于缩减成本的考虑，可能不会在培训再进行大规模的投入，另一方面企业实施了一些非常时期的举措之后，员工在心里层面也受到了不同程度的“创伤”。在两方面因素的影响下，无论企业的HR，还是员工自身也许都不愿意进行各类培训。但是，从根本和长远的角度来讲，这个时期应该是企业进行员工培训的最好时机。

第一，时间方面有保障。企业遭遇经济寒冬之后，订单会出现不同程度的减少，员工的工作量就有可能呈现出不饱和的状态，这时候员工的时间就比较宽裕。这样的一种状况就有效地解决了员工工作时间与培训时间相冲突的矛盾，员工在培训的时间上就比较有保障。

第二，员工有内在的需求。从内在层面来讲，每个员工都是有培