一位副总离职前的报告

时间:2022-07-12 12:23:56 报告范文 我要投稿
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一位副总离职前的报告

一、定位与策略

一位副总离职前的报告

担当公司的副总经理兼制造工程部经理,如何定位,是本人工作的方向、目标及其行动准则,以及预期取得效果等事项的关键。稳定人心、有序生产、规范运作这决定了我的行动准则必须更多地务虚。不为解决某个实际事务,而从系统角度,如何解决普遍性问题!即,以方法、案例处事,不就事论事!

根据05年度的公司现场管理现实、产品结构的加工流程特征,首先要花一年左右的时间整顿插线生产,以最后的、最困难的部门改进,推动前面的部门改善即所谓的拉动式管理;然后,才是电线与绞线生产的整合。一个中型公司的顺利运作,必定有一个稳定的规范化系统,包含人力资源问题。其中,着重在于人的心态调整。

1、2005年6月,为解决插线员工流失率问题、生产品质问题、劳资问题,酝酿并实施插线的整体改革,结果是引起员工“罢工”。

启示:基层管理干部,对于公司政策的理解与执行,以及自身的管理素质存在很大的问题;第二是信息沟通出现断层;第三,“民心”所向的焦点与公司层面的政策推动存在差异。

、调整人为环境:作为制造业,在硬件不变的情况下,心态对业绩效益的改进是一个看不见的重要因素!规范劳动纪律、物件摆放、约束上下级报告与传达的有效性---这是一项非常艰巨的工作,得到明显改进,花费了约6个月。

调整生产模式:对于插线生产,当合理的作业流程与硬件不匹配时,硬件设施的改进时不可待!作业台从设想到实现,花去约3个月时间,也得到相关人员支持与帮助。废弃流水线、周转箱,直接的效果是:缩短产品流动时间、降低易疏忽的不良。3、调整管理模式:对于插线生产,不良处理不及时、半成品寻找困难、大流程易推卸责任、改进措施推进困难、多品种少批量等现实,迫使我们改进管理模式:解散按加工流程分大组模式 → 按订单情况:对多品种少批量生产,实施按产品类别专业化分组(约3个月成形);对动态变化大批量生产:以注塑机为产能核算中心,实施分小组动态管理。令人遗憾,我的最终目标是:以注塑机为产能核算中心,实施小组动态管理模式的高级生产管理,没能实现。因为,这里还需要生产统计的合理性条件。

、计划与统计的演化:

1)本公司生产计划工作的困境,单单凭自身的精确计算与策划,实践证明解决不了根本性的问题!现场管理的畅通与否、生产工艺的保证与否,直接决定了计划实施的成功可能性。故而,以解决现场问题来保证计划工作顺利的策略,成就如今的生产计划。尽管还在前进中,但怎能与一年前相比呢?电线生产所面临的困扰不解决,在本公司无从谈计划工作的顺利进行。

8个月前,本人所提出的统计模式,由于种种因素的变动成就现在的每日生产统计报表。作用是什么呢?直观一点,就是计划达成情况的简单反映。对于生产现场的业绩改进,有推动与帮助作用吗?生产统计的数据,本来作为反馈、辅助的工具,现在,失去了根本的原则立场

3)“文员”概念,在现在的现场管理中,必须取消,包含人员招聘的定向问题,统计概念必须深入到管理者的头脑中。这里,涉及公司成本核算、业绩改进分析、材料损耗分析、库存控制、人力资源的有效使用等一系列影响公司决策层面的因素

4)如果在搬厂房前,因为各种因素而不能实施精细化的数学统计与分析,那么,现在,2006年度应该可以了。理由是:现场管理模式已基本确立、稳定。

5)按本人对公司发展的进程把握与设想:2006年度,统计与计划工作,是重点关注的内容之一。没有这个基础,我们工作中的方方面面,会增加一定的困难。

7、工艺、及其标准化的建立

1)以完成品图纸张贴于现场,并作为加工依据,明显地影响了产品品质保证及其生产加工的可靠性。

2)尽管现在从无到有、从不完善到有所改进,工艺卡的系统性问题依然很大。这里,现场管理人员由于习惯的心态而有意无意地阻碍了进步的速度。即,我们没有意识到、体会到:系统化、标准化给生产进程、效率提升、降低不良所带来的好处。最终的体现是:生产会议/MRB天天开,没完没了,从而,管理成本无法降低、人际关系不顺畅。这是一个恶性循环。如何解决?

3)本人意识到:标准化、系统化是最好的方法。因而,逐步地开始引导,尽管步伐不快,至少概念性的意识在现场管理者头脑中已体现。这个软件性的潜在影响,很需要耐心地对待。从公司现状看,需要2~3年认真地去做。

8、心态建设:

所谓的“心态建设”,这里更强调:“人为环境”。“人为环境”的健康与否,直接地影响我们的管理成本。

作为管理人员同时作为打工者,如何面对上司、同级、下属,确实存在玄机与智慧的因素。但就工厂内部管理者的角度而言,如何衡量、把握自己所处的位置与所拥有的权限,以及如何约束自己或被约束,值得研究与深思。这方面,在我们公司,一年来所感触到的,尤其深刻。中层管理人员的考试回答中,几乎没有人提到:我错了时、我不对时,如何面对上司、同级、下属,如何补救。为什么我们的“授权”、“越权”现象那么多?

我有时也越权,但是,尽量地克制或事后补救。让各级管理者拥有权限,也就是让部下有信心地做事。这个理念,即方法,改变了现场班组长的工作作风:不再忙于与员工一道做事,而侧重于不良补救与生产计划的如何安排与实施。员工层面,良好的严格的纪律规范,影响产品品质的稳定。用人不疑,疑人不用。35岁以下的人,更多地需要引导与鼓励;30岁以上基本定型的人需要肯定优点,更多地摒弃缺陷,使之充满自信;45岁以上的人,更多地需要与之协商、沟通。作为管理者,我一直坚持“善待别人,但不过度迁就别人”,绝不采取压制别人、打击别人,以满足自我心理的需要

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