三横两纵全员绩效管理体系的设计
一、绩效管理概述
1.绩效管理的理念和原则绩效管理是以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，持续提升员工的工作能力和绩效，实现企业和员工共同发展的一种管理方法。
开展全员绩效管理体系建设的原则：坚持以人为本，实事求是的原则；坚持客观、公正、公平、公开的原则；坚持分级管理、逐级考核、全员参与的原则；坚持“责、权、利”相结合的原则；坚持激励与约束相结合的原则。
2.绩效管理的范围和目标公司绩效管理体系适用于公司所有在岗员工。
构建“三横二纵”绩效管理体系的主要目标：落实战略执行、促进目标实现；促进管理流程、业务流程优化；提升效能、促进员工职业发展；激励员工工作热情。
二、“三横二纵”绩效管理体系的设计
1.组织体系及职责分工
（1）公司层面。
1）绩效管理委员会。其职责如下：组织编制、修订公司绩效管理标准及相关制度；组织、指导、监督公司实施全员绩效管理；对组织绩效结果进行复核和确认；对绩效管理工作的改善提供建议和意见。
2）绩效管理办公室，其具体职责是：编制、修订公司绩效管理标准及相关制度；牵头组织公司组织/个人的绩效目标管理和业绩监控；负责公司关键绩效指标库（KPI指标库）的构建、动态维护；拟定组织绩效合同初稿/一般员工绩效合同；组织绩效管理合同的签订、目标任务调整等；组织和实施组织/个人绩效考核工作；绩效考核结果的公布；负责归档组织/个人绩效考核资料。
3）投诉沟通中心，是公司组织及个人绩效结果的投诉渠道，具体职责如下：修订绩效结果申诉流程及相关要求；监督绩效管理过程，受理员工投诉，调查并出具解决建议；反馈绩效投诉的处理结果，对投诉处理结果进行沟通和解释。
（2）部室及班组层面。部室负责人为部室员工绩效管理的责任人，班组长为班组员工绩效管理的责任人。主要负责下属绩效管理对象的绩效合同的签订，绩效过程监控、绩效考核和绩效奖金的分配。除此以外，在部室和班组内设有绩效管理员，协助绩效负责人实施日常绩效管理。
2.绩效指标体系构建
绩效管理指标是基于公司经营管理的指标体系。公司的指标体系分为业绩考核指标体系和纪律考核指标体系两部分。
（1）业绩指标体系构建。
1）业绩指标的来源：从业绩指标的来源上来看，业绩指标主要来自公司战略目标指标、上级下达目标、同业对标指标、过程监控指标。各方面的指标互相补充、互相支撑，共同形成公司的业绩指标体系。
2）业绩指标的分类：业绩指标从业务模块可以分为：电网坚强类、资产优良类、服务优质类、业绩优秀类和现代公司类。
业绩指标从可量化性上分为量化指标和非量化指标。对于量化指标根据每年的企业经营和业务开展情况，分别制定不同的目标值，如：线损率、综合电压合格率等。对于非量化指标，转化为多个可量化的指标进行考核。公司业绩指标库样例。
（2）一般员工量化业绩指标体系建设（量化考核标准建设）。一般员工量化业绩指标体系建设以员工的日常工作为基础，以员工的日常经验为依据，综合工作所需的工作量、工作技术要求、工作环境的等因素制定量化考核标准。制定过程如下：1）确定工作要项及分值确定：根据班组日常工作确定工作要项。工作要项按电压等级等二级因素细分为工作内容。根据每项内容完成所需的技术要求，工作时间以及所处的工作环境等对每项指标定义一个值。一般先确定分值最高的指标，对其进行赋值，其他指标在此基础上以一定基数递减，得到该指标的基准值。根据小组成员间不同的分工在基准值的基础分上得到不同的分值。如：某项指标工作负责人分值是基准分值的1.2倍。考虑到电压等级高的工作对工作负责人的要求较高，因此对不同电压等级设置了不同的系数，如10kV级，工作负责人系数是1.2，35kV级，工作负责人的系数是1.3.由于供电公司的工作存在日常工作时间外的抢修工作，在标准制定过程对此也进行了充分考虑。
2）确定工作时间及参与人数：工作时间及参与人数的确定主要以日常的工作经验为基础。通过访谈、问卷调研和专家评估等多种方式进行。从权威性和数据量两个维度考虑分别赋予不同方式获得值一定的权重，综合获得最终的标准。
（3）纪律指标体系构建。纪律考核指标分为三层，分别由人力资源部、安全监察部和办公室分别牵头制定了公司级的劳动纪律、安全纪律和工作纪律考核标准，适用于公司所有员工；各部门根据公司的纪律指标体系和部室的特性制定适合部门内一般管理人员和班组长的纪律指标体系；班组长结合公司、部门的纪律指标体系制定适宜班组员工的纪律指标体系。纪律指标体系共包括安全纪律、工作纪律和劳动纪律三部分。安全纪律，指违反后能引起电网安全事故的纪律；工作纪律，指工作中必须遵守的流程、技术要求等影响工作质量的纪律；劳动纪律，指员工在工作中所应遵守的劳动规则和劳动秩序。为了鼓励员工积极参与公司管理、提高技术水平、参与课题研究等，特别制定了加分纪律指标。如：班组科技创新，参加技能比武等。以做到奖惩结合、赏罚分明，充分调动班组员工的积极性。
3.绩效管理的实施
绩效管理的实施分为三个层次：公司领导、中层干部和一般员工。对公司领导的考核由上海市电力公司执行。对中层干部和一般员工考核分别遵从计划制定、过程监控和绩效考核三个过程，不过由于针对一般员工实行月度考核，考核周期较短，所以监控与考核过程合一。
（1）中层干部绩效管理：主要包括绩效合同签订、绩效过程监控、绩效考核阶段的管理。
（2）一般员工绩效管理。一般员工包括部室专职、班组长和班组员工。部室专职和班组长，其考核人为部室负责人或部室副职；班组员工为班员，其考核人为班组长。
（1）绩效工资。公司的绩效工资分为两部分，绩效基本奖和绩效奖励奖，绩效基本奖是对员工完成基本工作（绩效考核及格）的奖励，应用于公司的所有员工，绩效考核及格线以下的员工要按照一定的比例（小于1）予以折算。绩效奖励奖主要用于奖励绩效业绩比较突出的`部室。
4.考核结果运用
公司绩效考核结果运用方式包括绩效工资发放、薪资调整、职位调整、培训、荣誉奖励等。
（2）薪资调整。公司将绩效考核结果与员工的年度评估相结合，从而影响员工的薪资调整。
（3）职位调整：公司将绩效考核结果与员工的职业发展体系相结合，使之成为岗位调整的重要依据。
（4）培训。绩效考核结果是员工培训的重要依据；绩效管理组织部门与被考核员工及其直接上级一起，对员工的考核结果进行分析，并制定出旨在提高员工素质能力和工作绩效的培训计划。
（5）荣誉激励。公司的荣誉激励主要是评优。由绩效管理委员会和工会根据年度绩效考核结果评选优秀个人。
三、“三横二纵”绩效管理体系评估与改进
1.绩效管理体系实施的主要成效
量化的绩效管理体系构建了公司的量化绩效指标体系，能有效管理公司所有的在岗员工；形成了科学的绩效管理体系文件，界定了各级管理组织的职责，和各级人员的绩效管理流程。明确了绩效考核结果的应用方向，建立了绩效考核结果与公司绩效奖之间的联系。打通了绩效管理与员工培训之间的联系通道，绩效考核结果成为员工培训的主要参考依据。
2.今后改进的方向或对策
（1）全员绩效管理体系的开发受时间、人力等条件的制约，还存在需进一步完善的地方，同时随着时间的推移、公司的发展，需要不断滚动修订、持续改进。
（2）全员绩效管理体系的实施是一个系统工程，过程中需要不断完善或制定相关制度规定，以保障其顺利实施。
（3）全员绩效管理体系的建设将有效促进员工的能力建设与企业业绩的提升，达到员工与企业共赢的局面。
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