供应商管理培训课件
供应商管理培训课件该如何制作?其实关键还是在内容的梳理，以下是供应商管理培训课件，欢迎参考!
供应商管理的4大核心要素
1、成本分析的思考方式
什么是成本分析的思考方式?这是用一种比较宽阔、策略性的思考方式，来思考供应商经济，是什么在影响供应商的材料成本、生产周期，以及人事安排;究竟是什么在影响其库存，以及其他相关成本;制造商的产品规格和供应商管理策略如何影响供应商的成本等等。
区别“控制价格”和“控制成本”的差异是重要的第一步，然而成本分析则必须更加深入。成本分析不只是从会计上来看，而是从工厂的角度来看，把重点放在制造和设计技术、生产计划、装卸货、产品流程，以及从供应商厂房到顾客的货柜码头的各个环节中，那些所有决定整体生产成本的因素。
当制造商对“供应商—顾客系统”的总体成本有相当的了解，并据此拟定供应商管理策略时，制造商就可以开始将供应商视为自己制造流程的延伸，从设计、生产数量规划，到下单模式，各个环节都相互合作。这种方法可以省下的金钱，远远大于传统采购方式每年所省下的2%-3%成本。成本分析导向的供应商策略，可能引发整体系统重新设计，或者产品再造，节省的幅度高达10%-30%。
位于纽约的一家器材制造商决定要引进一种较强调分析的方法，来管理供应链、目标降低率镜的采购成本。率镜是一种既昂贵又极为重要的零组件。这家公司对于目前供应商所提供的产品质量相当满意，但是总觉得似乎太贵了点。
因此该公司由一组专家和经理人组成团队，拜访该供应商，向对方说明希望达成的因素有哪些，并且发掘可能降低成本的方法。由于制造商承诺，会将这家供应商当作战略伙伴，并且愿意分享所降低的成本，供应商因此同意合作。
团队参观供应商的运作，追踪生产流程的每个步骤，包括原材料成本、直接劳工成本、器材折旧、装置时间、订购流程、生产规划以及营销成本。他们发现，直接制造成本不过是产品总成本的30%，另外70%隐藏在其他非直接的支援功能上，像营销、发展、工程、测试、包装和装运上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高?为什么?
为了回答这个问题，该团队和供应商的许多人员进行访谈，包括工程部门、生产经理人、质量管理人员，以及其他服务于这家纽约公司的成员，甚至包括高阶主管在内。他们发现，非直接成本大多可归为两个因素：不规律和缺乏效率的订购方式，以及为了品质检验与测试，所做的过多无谓的后制作要求。
该团队于是对此进行一些调整：承诺一定的长期数量，改善预测，协调订单的规模，修改缺乏效率或重复的品质规格，如此一来，总产品成本从7300美元降低为4000美元，降幅达46%。
正如这个案例所显示的，成本分析的思考方式可以降低供应商管理的成本，但是却无法单独奏效。制造商必须将供应商视为伙伴，双方都应对彼此的经济形态、成本因素非常了解，并且均有意采用新的合作方式。高阶主管必须为这个策略背书，并且在政治上和实务上推动所需的改革。
对很多采购经理人来说，这种策略的风险似乎很高，然而，通过彼此承诺，以及采用成本分析为导向的协调策略，事实上，企业反而可以从头到尾更了解、更能掌控供应链，将风险降到最低。
2、有竞争力的供应商
要降低整体成本，将采购数量最大化往往是最关键的因素。当一家公司从经过挑选后的几家供应商那里取得物品或服务，而非将订单分到多家供应商，分散了潜在的数量效率，这样一来往往可以用更少的价格获得更多收益。和少数几家供应商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聪明。很多企业了解到这点，开始减少供应商的数量，以寻求更有利的价格、更好的产品和更高的一致性。
然而，过去向5、6家供应商采购，现在单是仰赖一家或两家供应商，也增加了企业的风险，特别是当公司做了差劲的选择时。要评估供应商，必须像寻找一家合并的对象一样，用同样的标准进行选择：
这家供应商是否具有竞争力?在业界排名如何?
该供应商可否达到我们的要求?
这个伙伴关系可以很容易情投意合，还是要经过一阵冲撞?
该供应商的成功率如何?管理团队的品质如何?
该供应商内部有无工程或技术专家，可以增加公司的产品价值?
且看以下案例：
A公司是一家科学仪器的制造商，它将电路板外包给一家具备低成本、高效率的制造装配协力厂。该供应商虽然缺乏设计或工程资源，但A公司所寻求的并非工程上的支援，它要的是用低成本制造出的电路板。电路板需要有符合产业标准的容电器，供应商向另外3家供应商采购容电器，成本是每个5毛钱。
然而，随着产业标准的改变，其中两家生产容电器的制造商改做其他产品，只剩下一家供应商。一年之后，容电器成本上涨为每个两美元，为了要交出A公司所下的订单，供应商不得不付这个钱。在A公司注意到这个成本暴涨的问题之前，容电器的价格更攀升到每个10美元，甚至完全缺货。没有了电路板，6个月内没有办法交货。
另一家竞争厂商B公司同样也把电路板外包给协力厂，但是它选择的是一家具有附加价值的供应商。虽然一开始该供应商的报价较高，但是它拥有一个具备设计和工程能力的团队，成员多达十几人。B公司觉得，和训练有素、经验丰富的团队合作，多付出一点价钱是值得的。
它是对的。当容电器的供应商数量从3家变为1家，B公司的附加价值供应商预测到这类容电器恐怕即将被淘汰，立刻重新设计电路板，改用新型的容电器，价格仍然是每个5毛钱。整个设计的修改其实是很微不足道的，而且不花什么钱，B公司因此能够以很有竞争力的价格，继续生产电路板，即使原来的容电器已经无法持续供应。
此案例说明了仔细选择供应商的重要性。正如这个例子所显示的，如果价格仍然是选择供应商最重要的考虑，降低供应商数量的好处就非常有限。特别是在快速变动、对科技敏感的产业，供应商必须像伙伴一样，能够在设计和产品组合上迅速认清环境变动，并且灵活应变。如果你找来大宗产品类型的供应商，并对他们赋予高附加价值的责任，他们往往无法完成使命，最后却必须由制造商付出代价。
3、承诺
要降低成本，最大的机会往往是在供应商的组织中。然而，要找出这些机会，并且充分运用，责任并不完全在供应商身上，它同时也落在制造商身上。不论对供应商或制造商来说，深入了解供应商的成本要素，再发展出供应商管理策略，往往可以省下可观的成本。然而，要深入供应商内部发掘成本因素，并让供应商同样了解制造商的状况，双方必须建立基本的承诺。
这点说来容易做来难，特别是过去这么多年来，供应商和制造商的关系一直处在敌对状态。所谓的“承诺”可能表示，让供应商知道你的专利科技以及其它敏感的资讯，以及面对一些令许多公司如坐针毡的状况。同时，为了要有长期的回报，可能还需要进行一些短期的投资。
然而，正如以下的案例所显示的，承诺往往可以带来很高的回报。
C公司是一家生产照明设备的制造商，它采购零组件镍的方式是，每年采取最低标准来选择供应商。过去4年来它年年更换供应商。它信心饱满，相信每次转换，都让该公司用最低的价格获得该产品。
D制造商则采用不一样的做法。该公司选择一家他们认为有竞争力的供应商，共同建立一种独特而长期的关系。这家公司承诺该供应商百分之百的数量，同时签下一张投有时间限制、成本确定、品质和服务的保障担保合约。供应商投资1900万美元建立一个现代化的设备，以供应D公司最好的镍制程。新设备炼镍的过程更快，所生产出来的镍片也更大，生产成本大幅度降低。制造厂和供应商得以共同分享省下来的成本。
连续6年来，D公司都一直比C公司维持16%的成本优势。
当一家制造商对供应商做出真正的承诺，供应商也会投桃报李，对制造商有所承诺，对制造商的事业和产品进行投资。不论这种承诺是对人、机器、技术升级，或是其他的形式，当供应商进行直接投资，提供更好产品服务给关键顾客时，双方都可以因此获得持久的竞争优势。
4、协调
大多数成本分析的研究，结果都会建议制造商采用和供应商充分协调的成本节省方案。但是，真正采用这种做法的企业却出奇地少。很多公司仍然只管将订单传过去，不管订单的大小、订单形式、产品的设计，以及不同的产品规格，而不管这将对供应商的运作、效率，甚至成本，带来多大的影响。
因此，成功的供应商管理策略，最后的关键就是协调：发展出跨功能团队，以减少所有可能增加成本的不便和官僚。团队应由供应商和制造商双方人员共同组成。当双方一起面对节省成本或提升绩效的目标时，应把重点放在数量整合、可靠的预测、产品设计、零组件标准化，以及其他节省成本的整体策略。在合作初期，供应商和制造商的关系可以通过这些团队，朝正确的方向迈进，也可以提高供应商管理的效率，同时还能够达成制造商的产品要求，且看如下两个案例：
案例一：生产医疗系统的G公司向35家供应商购买价值1320万美元的金属纤维片，它的做法是分别向最低价格的供应商购买。这个做法可以说是因小失大，其竞争者H公司则就设计方面和一家供应商协调，结果新的设计所需要的零件比原来的少。
由于零件少，所需的金属自然也较少，也因此减少了零碎的废材数量，同时降低了劳工成本，所需的装配时间更少，并缩减了焊接的步骤。
结果如何?G公司为每个金属纤维片付出550美元而竞争者H公司却只需付出430元，成本相差了28%。H制造商和单一供应商就设计方面经协调之后，每年可以省下的金额达240万美元。
案例二：E公司是一家引擎制造厂，它向供应商订购泵的方式几乎是以小时来计算，时常改变原定的订单，而又要求迅速交货;由于这种不确定、小量的采购方式，供应商必须以效率较低的方式生产泵。
竞争者F公司也向同一家供应商采购泵。它比较了解供应商的制造流程——生产泵的经济规模是100个，在最后装配之前，零组件都先库存。F公司会以一个较长的时间为单位，预估较大量的订单。下订单之后，F公司也很少改变。
结果呢：F公司为每个泵付出9500美元，E公司则付出10700美元，前者省下13%。只要采用较大量、以90天的时间为单位，来协调泵的订单，E公司原本一年可以省下260万美元。
就像这两个案例所显示的，发展更紧密、更合作的工作关系，可以带来更好的协凋，更高的制造效率，从而达到极大的节省成本空间。
关于实施策略
在上述的供应商策略中，似乎每个步骤都非常直接：找到一个有竞争力的供应商，对这位供应商建立承诺，以成本分析的思考方式，分析整体的制造流程，和供应商充分协调，这样一来，效益就可以达到最高。这些听起来很简单，其实，采用这样的策略往往意味着企业必须调整做生意的方法：采购人员的购置、接触供应商的方式、跨部门的运作方式，以及评估整体绩效的方法都必须重新调整。就像任何重大的组织变革一样，成功的供应商管理策略需要高阶主管的充分支持和引导;需要对采购人员实施新的训练以及推行新的报酬方案;需要主管人员协助推动，并且引导整个变革。
外界人士常能够帮忙找出需要改善的地方，而这点往往是促使高阶主管投入这个新策略的起点。新政策和伙伴关系刚开始可能不太正式，然而企业必须立刻清楚地写成书面文字，当作训练工具以及企业承诺的新宣言。对于重新调整焦距之后的采购团队来说，这样的宣言非常重要。毕竟，如果他们一方面被告知要用不一样的方法看待供应商，另一方面又被要求每年非得省下2%的成本不可，采购人员将发现其角色充其量仍然不过是个杀价者，双方的伙伴关系就会很快瓦解。
供应商管理的库存(VMI)
所谓VMI(Vendor Managed Inventory)是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。
对于供应商管理的库存(Vendor ManagedInventory; VMI)，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高;库存低于最低点，风险相当高;库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。
VMI管理模式是从QR(快速响应，Quick Response)和ECR(有效客户响应，Efficient Customer Response)基础上发展而来，其核心思想是供应商通过共享用户企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。由此，交易双方都变革了传统的独立预测模式，尽最大可能地减少由于独立预测的不确定性导致的商流、物流和信息流的浪费，降低了供应链的总成本。
一、 模式特点
1、信息共享
零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动;
2、供应商拥有管理库存
供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库存，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高。其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的`管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。
3、需求准确预测
供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定订货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。
二、注意的点
1、信任问题
这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。
2、技术问题
只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。
3、存货所有权问题
确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。
4、资金支付问题
过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。
三、 运行条件
供应商管理库存(Vendor ManagedInventory，VMI)，就是供应链管理的这种理念要求的产物。它要求供应商对下游企业库存策略、订货策略以及配送策略进行计划和管理。所以，不同环境下采用什么模式运作VMI就成了当前要解决的问题。企业在实施VMI前，应该对自己所处的环境和自身的条件加以分析与比较。主要考虑的因素如下：
1、供应链中地位
即是否为“核心企业”或者是否为供应链中至关重要的企业。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门，用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务;必须有强大的实力推动VMI，使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
2、供应链中位置
VMI一般适合于零售业与制造业，最典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团。他们有一个共同的特点，就是在供应链中所处的位置都很接近最终消费者，即处在供应链的末端。其中有一个主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效应”的影响。(营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”，指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。)
合作伙伴
VMI在实施过程中要求零售商(在制造业为生产商)提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。
四、 运行模式
由于核心企业在供应链中所处的位置不同，形态也有所不同，一般按核心企业的位置不同分为两类，A.供应链下游为核心企业;B.供应链上游为核心企业。
由于核心企业在VMI系统中的位置不同，导致核心企业与其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企业在上游时它们一般选择自营物流，而在下游时可以选择自营物流，也可以选择外包物流。这会导致VMI运行结构的变化。下面将分别针对A、B两种情况提出相应的运行模式。
如前所述，在VMI系统中，核心企业既可以在供应链的上游，也可以在供应链的下游，而当在下游时它又即可以是供应链的中间环节，也可以在供应链的末端。显然，不同情况下，VMI的运作模式都是不相同的，主要有三种情况：供应商-制造商(核)，供应商-零售商(核)，核心企业(一般为制造商)-分销商(或零售商)。
1、供应商——制造商VMI运作模式
在这种运作模式中，除了要为核心企业以外，一般还有如下特点。
生产规模比较大，制造商的生产一般比较稳定，即每天对零配件或原材料的需求量变化不是很大;要求供应商每次供货数量比较小，一般满足1天的零配件，有的甚至是几个小时;供货频率要求较高，有时甚至要求一天两到三次的供货频率;为了保持连续的生产，一般不允许发生缺货现象，即服务水平要求达到99%以上。
由于这种模式中的制造商必定有几十家甚至上百家的供应商为其供应零配件或原材料。如果让每一个供应商都要在制造商的附近建立仓库的话，显然是不经济的。因此，可以制造商的附近建立一个VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：缓冲作用。由于一个客户要对应N个供应商，假如客户对供货频率要求较高，那么在可能会出现多个供应商同时将货物送达的情况，由于事先没有安排势必会出现混乱的卸货场面，严重的影响生产秩序，给企业的正常工作带来不便。有了VMI HUB，可以以专业的配送方式避免以上现象，起到了缓冲作用。
增加了深层次的服务。在没有VMI HUB时，供应商彼此都是独立的，送达的货物都是彼此分开的，当有了VMI HUB后，它会在发货之前先提供拣货的服务，VMI HUB会按照生产企业的要求把零配件按照成品的比例配置好，然后再发送给生产商，这样就提高了生产商的生产效率。
VMI在正常实施的时候，不仅仅要求供应商A与VMI HUB之间交换库存信息，还包括生产计划，需求计划，采购计划，历史消耗，补货计划，运输计划，库存情况等信息。生产商A与VMI HUB之间的信息交换是完全地，实时地，自动地。
当发生需求突然变化时，比如由于生产商的销售突增，VMIHUB中的库存不能及时满足生产商的需求时，这时VMI的实施结构做出了相应的改变。 VMI HUB直接把补货计划发给供应商的信息系统，这时供应商直接向生产商进行补货，从而节约了时间与成本。我们把供应商这种不经过VMI HUB而直接向生产商进行补货的行为称为越库直拨(Cross-Docking)。
2、供应商——零售商VMI运作模式
当零售商把销售等相关信息通过EDI传输给供应商后(通常是一个补货周期的数据，如3天，甚至1天)，供应商根据接收到的信息进行对需求的预测，然后将预测的信息输入物料需求计划系统(MRP)，并根据现有的企业内的库存量和零售商仓库的库存量，生产补货定单，安排生产计划，进行生产。生产出的成品经过仓储、分拣、包装、运送给零售商。
供应商-零售商VMI运行模式与供应商-制造商运作模式的区别如下：
在面对比较大的零售商时，并不一定按图4中所示，当“接收货物”后，就产生了应付账款。通常大的零售商(如：Wal-Market)要求，只有当供应商的货物真正被销售以后才向供应商付款，否则不产生“应付账款”。
这种模式一般不需要建造VMI HUB这个中枢环节。因为对零售商来说，两个供应商所供应的产品是相互独立的，在同一段时间内它们不是同时需要的，不像生产商需要零部件或原材料对生成一个产品来说是必须同时获得的。
3、第三方物流企业的参与模式
在实际实施过程中，有时需要第三方物流服务提供商的参与。原因如下：
在供应商——生产商模式中，不论对生产商还是供应商来说，它的核心竞争力主要是体现在其生产制造上，而不是物流配送上。显然，让供应商或者生产商去管理VMI HUB都是不经济的。
在供应商——零售商模式下，由于零售商的零售品范围比较广，供应商和零售商的地理位置相距较远，直接从供应商处向零售商补货的提前期较长，不利于进行准确的需求预测和应付突发状况。解决这一问题的折衷方案就是供应商在零售商附近租用或建造仓库，由这个仓库负责直接向零售商供货。
基于上述原因，让一家专业化程度较高的企业来管理这VMIHUB或仓库是最合适不过了，而这时最理想的对象就是“第三方物流企业”。况且供应链管理强调的是，在供应链上的各个企业应该充分发挥自己的核心竞争力，这对第三方物流企业来说正好适应这种库存运作模式的要求，充分发挥其特点与优势。
4、核心企业——分销商模式
这种模式由核心企业充当VMI中的供应商角色，它的运作模式与前两种大致相同，由核心企业收集各个分销商的销售信息并进行预测，然后按照预测结果对分销商的库存统一管理与配送。由于这种模式下的供应商只有一个，所以不存在要在分销商附近建立仓库的问题。核心企业可以根据与各个分销商之间的实际情况，统一安排对各个分销商的配送问题，并且，可以保证每批次都是以经济批量的方式发货，每次配送的路线都可以调整为最佳配送路线。
【供应商管理培训课件】相关文章：
工程档案管理培训课件10-22
多媒体课件制作培训总结11-23
教师多媒体课件制作培训总结11-24
多媒体课件制作培训的工作总结11-25
多媒体课件制作培训工作总结范文11-24
食品供应商合同12-16
财务管理培训总结08-12
时间管理培训心得01-16
《时间管理》培训心得11-16
时间管理培训总结11-23