精益管理读后感

读后感 时间:2017-06-28 我要投稿
【www.pincai.com - 读后感】

  精益管理读后感_篇1

  在没有学习精益生产相关知识之前,我对精益生产的了解很少,虽然也听说过精益生产的内容,但是对其内涵却不了解。通过学习,我对精益生产的内容有了一定的了解,精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。

  精益生产方式的实质是管理过程,包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。它与传统生产方式的区别主要表现为:改变了品质控制手段;消灭(减少)了各种缓冲区;增加了职工的参与感和责任感;培训职工并与职工交流;仅在需要的地方采用自动化;精益组织结构。

  精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式就是决心追求完美、追求卓越,就是精益求精、尽善尽美,为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

  精益管理读后感_篇2

  这段时间比较清闲,看了下精益生产,每天看几页,为了加深理解特意将每天读的内容结合自己的实际经验进行总结。

  精益生产是丰田生产模式(TPS)的系统总结和概括,在TPS的看板管理、准时生产(JIT)和员工参与的基础以科学论述进一步深化。精益生产总的来说包括5个重要特征:

  1、 以客户为导向,以多样化的产品和最短的交货期、最“适用”的品质来满足客户需求。

  以客户为导向--同客户保持密切联系,从产品开发--试产--量产--产品周期结束,整个过程都于客户进行沟通交流,从前期的产品设计开发以FAE模式与客户共同参与,将可能发生的产品问题在设计开发上进行优化和避免。

  多样化的产品--无论是TPS模式还是精益生产模式,于其对立面的就是福特大批量生产模式。从这点上不难理解精益生产对小量多样的产品结构是有很大帮助的。因为精益生产采用的后段拉动式按需生产。

  最短的交货期--精益生产模式保留并延续了TPS中的准时生产,并将原有TPS模式和其他一些生产管理模式中的自动化、看板管理、均衡化生产、流程化生产、5S、降低浪费、TPM、全员品质管理等结合起来。保证了产品能够准时足量的被生产出来交付客户。

  最“适用”的品质--在精益生产理论中,消除浪费是一个非常关键的环节。任何不产生附加价值的活动都是浪费,这其中就包括品质。高要求的品质不一定是客户需要的,适用的品质才是最符合经济规律的。

  2、以“人”为本,发挥一线员工的聪明才智,下发部分权利,让一线员工能够自主控制。

  以人为本-- 运用IE(工业工程)手法,降低员工劳动强度、简化劳动过程。对员工进行多技能培训,让员工具备多项技能,鼓励员工提议。

  下放权利--一线员工发现不合格品有停线的权利。而不是发现不良品后逐级上报,然后由管理层来下达停线通知。只有这样,品质才能够得到保证,不良产生的原因才能得到彻底的追查和改善。在我的工作生涯中,员工发现不良品能够立即停线的只有在统将才看到过, 其他的公司几乎看不到这种主动性。看到更多的情况是要停线,可以,请品质部开出停线通知单。

  3、团队合作

  精益生产理论中讲到的团队合作,不单指管理层团队。任何一个改善项目,甚至包括客户产品的设计,都可以成立一个团队合作小组。QCC也算是团队合作。见过很多团队合作,有成功也有失败,两者的差别就是目标、分工是否明确均衡、绩效考核是否公平公开。至于团队默契并不是决定团队合作成功或失败的决定因素。

  4、精简

  在精益生产中,将企业活动分为两类:增值活动和不增值活动。精简就是将不增值活动减少到最少。就是要去除一些多余的环节(类似IE流程优化,操作优化)和人员(员工多技能)。

  5、准时供货方式

  这里的准时供货方式指的是与供应商建立良好的合作关系。准时供货方式可以使企业的物料库存减少到最小和最少的在制品。因为这些多出来的库存和在制品都是浪费,都不能增值。

  精益生产追求的目标就是精益求精、尽善尽美、不断的降低成本,做到零废品、零库存和产品的多样化。

  精益管理读后感_篇3

  XX年以来,高董事长不断倡导“精益改善”的工作方针,虽然努力实施,推行效果仍不理想。工作闲暇之时拜读董事长推荐的《金矿》此书,深深感受到董事长的良苦用心,持续深入推行精益生产,是企业走向成功的必由之路!

  《金矿》以简单的事例反映出精益管理的精髓,浪费在我们的工作中时刻存在,如何找出这些浪费并实施改善。书中写到:“工厂里随处可见黄金,企业的领导者必须想办法激活员工的斗志,带领大家认识危机、接受改变、持续改善、不断地努力去找回工厂里遍地的黄金”。精益管理要从领导者带领大家发现身边可见的浪费开始,感悟到推行精益生产的必要性、持续深入推行的重要性。

  一、回顾工厂管理现状,生产、物流等环节存在很多需改善的不足:

  1、标准化规范管理做得不够,生产工作缺少标准化,作业标准不完善,标准制定不合理;质量的过程控制能力较弱,质量数据分析不彻底,造成大量的质量成本损失;

  2、生产环节:停工待料、不合格品、生产管理方面定置管理存在混乱;目视管理不明确、工艺不合理、不能按时完成计划等;物流环节:成品发运不及时占用资金和生产空间、库存零部件积压、物流线路不合理、标识不明费时寻找等,存在诸多的浪费,正是书中所说待挖掘的诸多“金矿”;

  3、管理人员忙于日常事务,改进意识尚未有效形成,需要营造改善的气候氛围,进行环境渲染,同时需要先进管理理念的培训。基层管理者的素养和管理能力有待提高,特别是发现问题、解决问题能力。

  4、学习《金矿》并与实际工作对比领会到,前期进行精益生产的推行没能真正找到切入的方法,推行中员工有抱怨工作量的增加、推行的效果浮于表面、未能真正起到改善提高、持续深入的作用;

  二、精益改善是企业提升竞争力基础

  《金矿》所讲述的这家陷入财务困境、濒临破产企业,危难之际通过实施精益管理帮助企业建立起一套有竞争力的生产运作系统,通过消除浪费、持续改善,企业的生产效率和产品质量得到了大幅度提高,库存很快转变为流动资金,企业转危为安,实现了盈利。丰田公司长期摸索沉淀形成的精益生产管理模式,正是这套持续改进的管理模式,使丰田公司在汽车领域站稳了脚步,并逐步成为行业的领导者。

  书中事例告诉我们,任何一家公司都是一个金矿。如何能够从公司的作业流程中挖掘出不能够为客户增值的工作,也就是未被发现的“黄金”,也就是“浪费”,设法消除这些浪费,才能真正加强公司的竞争力

  我们推行精益生产是董事长前瞻性的决策、是借助巨人的肩膀之力避免弯路,促进企业提升企业竞争力的必经之路。通过持续的坚持与改善,隆鑫必定会具备与国际企业同台竞争发展的实力。

  三、精益管理从源头与身边开始

  推行精益管理主要的挑战是企业的领导要能面对现实,找出问题,按其重要性逐一解决这些问题。同时要能让全体员工动员起来,一起为创造企业与个人的未来努力。书中对生产节拍的控制、标准化操作、看板系统、拉动式生产、现场管理等进行精益改善实际而细致的事例,引导我们学习脚踏实地推行的方法。

  (一)工作中推行切入

  1、初期消除推行阻力,通过试点推行使员工感受改善成果,引导员工主动的参与行为、逐步深入的引导改善意识形成;

  2、领导带头作用的发挥与通过制定正向导向的激励制度结合,激励员工发现问题、参与工作改善,定期总结表彰,促进持续改善意识与工作作风的形成。

  (二)与工作相结合的改善

  1、精益生产从产品的源头开发环节开始,屏弃以往先做产品后订标准的粗放式开发模式,在开发过程中做好各项标准的确立工作,特别是对产品规格变更的归类梳理;

  目前针对三轮车状态清理工作,从零部件状态开始。首先对专用件、随后对相关件进行清理、尽量合并精简状态、提高零部件通用性。

  2、“工作是为了增加产品的价值,而没有增加价值的活动就是不必要的动作”,生产节拍优化控制,以近期工厂厂房调整契机:

  1)对生产全工艺流程进行规范,绘制全工艺流程布置图;

  2)重点对部装与线装节拍同步性进行梳理改善

  3)对篷车的生产工艺调整控制生产节拍

  4)以改善生产工序的均衡性为重点,对装配过程瓶颈工序(如发动机/消音器安装)工艺、人员等进行调整,保障生产过程的顺畅

  5)以LX175-5和顶霸王为突破,梳理总装线人员配置关系,进行优化调整。

  3、物流改善,同步以工厂厂房调整契机,对物料配送路线、流程进行全面规划。以等待的浪费、搬远的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多(早)的浪费,7类浪费为衡量标准,对生产过程、物流环节进行检查,以成车准时发运为重点,对产品发运过程进行分析制定改善对策;

  4、充分发挥看板作业,“用看板来启动生产,让工人清楚知道下一步生产什么”,“同时看板也是持续改进的工具”。

  目前四轮车看板系统初步搭建看板系统,通过努力充分发挥看板系统功能,暴露现场发现的问题,及时传递信息予以改进。

  5、均衡生产改善,从销售接收订单交货周期进行控制,根据生产能力合理进行生产计划安排,保障生产的顺畅与持续,力争在正常工作时间内完成生产任务,减少加班带来的费用的浪费。

  (三)深入推行与持续改进

  1、首先是改善意识的形成,其中“人”是最主要的因素。“一个企业的成功与否全靠人,促使成功的是人,阻碍成功的也是人,要扫除障碍还是靠人,一切都与人分不开”。通过精益生产工作的推进,促进员工养成规范做事和良好习惯,在实际工作中从发现身边问题开始,培养改善的意识逐步形成。

  2、有效运用“三个方块”的方法,通过改善工作的持续与衔接性、更让合适的人到能发挥能力的岗位上工作,使工作的业绩与个人进步同步发展,促使改善意识向企业文化转化,使员工都愿意贡献一份力量,使公司成功运作。而不是抵制它,并且为他们所做的贡献刚到骄傲。

  通过精益生产的实施与推行,把责任下放到组织结构的各个层次,充分调动全体职工的积极性和聪明才智,把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。成本的不断地降低、品质持续提高、生产更具灵活性,逐步实现无废品和零库存目标。

  在董事长带领下,持续的精益改善必将为隆鑫创造市场强大的优势竞争力。