授权和流程设计的思考

时间:2021-02-10 13:37:53 设计 我要投稿

关于授权和流程设计的思考

关于授权和流程设计的思考

现代企业最热烈的讨论话题就是授权,而最流行的话语就是流程,员工希望老板充分授权,老板则希望员工有更加细致的流程,二者之间总是在授权与流程之间徘徊。有的老板,事无巨细都管,凡事都亲力亲为,既不放心,又很操心,每天都说很累,说想放权,其实对于授权一事心中极为没底,即使授权也是一个形式而已;而有的老板,则认为找到职业经理人就是自己放权的开始,当起了甩手掌柜,将工作扔到一边,没有建立相应的管理机制,这种授权带来的后果也是极其严重的;谈到流程,自然也是同样的道理,有的企业将流程做的极为细致复杂,一件小事也层层审批,流程是保障了,效率却大打折扣,而有的企业则相反,一切流程形同虚设,只有老板签字才是真正的流程,导致效率降低的同时也让企业严重缺乏责任感和积极性。这些都是授权和流程不一致的现象,这些也都是企业管理没有和谐统一的结果,究竟如何授权,又如何制定合理的流程呢,我也谈谈自己的几点思考。

1、 授权是制定流程的基础,流程是按照授权来制定的;

所谓授权就是上级给予下级一定的权限,让他在某些事项上能够做出确认的决定或者决策,他有时候是工作事项授权,有时候是资金权限授权,但是无论是哪一种授权都是属于公司内部和其他相关部门必须认可的权限,每一个岗位都会对应自己的授权和被授权,而授权恰恰是企业内部运转前进的一个保障。在企业组织运转过程中,授权是一切工作的前提,只有经营管理团队明确了组织中每一个岗位的责权利,其中的权就是代表授权,只有明确了授权,我们才可以将每一个部门,每一个部门对应的岗位工作一点一点的剥离出来,并按照对应的工作传递路径制定流程,而在一项工作活动中,终审者就是流程的终点,而终审者就是被授权者,因此,流程是按照授权来制定的,而且每一项流程都与授权相关。

2、 授权是要结合企业商业模式需要的;

谈到授权,是一个让人欢喜让人忧的课题,大部分企业是不知道如何授权的。其实没有任何一种授权方式是可以放到企业而通用的,授权他需要结合企业不同的商业模式来确定,如小型贸易公司,资金方面是总经理一支笔的,绝对不能授权,如大型家电公司,分公司是全公司化运作的,独立运营,那么企业分公司则是全面授权,如服饰企业,基本的业务行为如门店拓展是必须授权的,但是针对外协采购,则必须有效掌控局部授权。因此,不同的商业模式他需要我们做以下五点分析:

1)企业的商业发展点在哪里,这里要授权;

2)企业的商业费用在哪里,这里要考虑针对性授权;

3)企业的组织架构大小如何,这里要分级授权;

4)企业的供应链规模如何,这里要基本考虑控权;

5)企业的关键合作是什么,这里要基本考虑控权。

针对企业商业模式要结合实际情况考虑充分授权和不充分授权两种情况,只有充分授权是结果导向,不充分授权是进度导向,两种情况要结合企业的需要一张一弛,相辅相成。

3、 所有授权都需要建立相应控制机制;

有的人认为授权就是将所有权利授予,自己就不管了,这是误区,无论授权者还是被授权者我们都要意识到,所有的授权都是要建立相应的控制机制的,只有有监督的授权才不会导致权利失控,才不会导致企业发生重大失误,才不会让企业陷入到无序和混乱之中,真正的授权是一种临时性的决策,而这些临时性的决策权利必须是在经营者整体控制范围之内的,针对授权控制机制应当有以下几种:

1) 企业审计,很多企业都有专门的审计机构,这个机构原则上对董事会负责,负责对经营团队的经营活动授权执行情况进行审计,避免违规或者侵害企业利益;

2) 财务管理,通过财务针对业务或者管理活动中的一些行为进行费用把关、成本控制,确保授权行为精准;

3) 企业周会、月会机制,通过周会和月会的沟通机制,让上一级管理者随时了解动态和状态,发现问题后及时纠偏;

4) 市场监察部门,也有专门设立市场监督检查部门,深入市场实地,针对市场运营或者费用投入过程的廉洁、真实进行核查,确保企业管理有效;

5) 管理者紧盯,针对重大项目工作,管理者要不断紧盯并指导下属,同时下属也要及时回报,提高沟通频率实现授权者与被授权者之间的有效互动。

也许会有朋友说,既然是授权了,怎么还有这么多沟通,那么这是否就是不授权了呢,我认为这也是一个授权认识的误区,其实授权是让管理者清楚的知道自己的行为应该尽快做出决定,但是在重大事项上一定要养成知会上司的习惯,自己是可以做决定的,但是要将重点事项养成报告的习惯,这样的良好互动其实是让授权工作更紧密的保障,只有让控制者更放心,控制者才会有更多的授权信任,而这种信任是在不断的正确工作和沟通中去积累的。

4、 流程分为管理流程、业务流程和支持流程,流程既是路径,更是责任,也是效率;

前面讲的都是授权,授权都需要通过流程来表达,并不是所有的授权都涉及到钱和人,但是所有的流程都必须有对应的授权来保障。流程可以分为管理流程、业务流程和支持流程,每一种流程的'类型他决定了管理者的行为,也会对应出流程相应的时间长短,同时每一个流程他既对应路径,还对应责任和效率,有的人认为流程就是一种形式,针对流程的文件总是以签字来应付,其实这是最大的管理失误,有效的管理在流程文件中是需要对应的签注意见的,不能以名字代替你的意见,这是一种敷衍,当然,每一个人对应流程中应当行使的意见范围也是很明确的,管理者在这一个流程中应当承担什么责任,应该做怎样的把关和确认都应该是非常清晰和明确的,尤其是终审者,必须在相关应该批准的内容上明确,特别涉及到费用金额需要特别明确,只有这样,才是一个正常有效的流程管理,否则就是一种管理的散漫,是一种无责任的表现,最终导致企业出现很多管理漏洞,给企业带来不必要的损失。

5、 流程要建立制约机制,确保流程快速有效;

有的人拿到文件以后,经常以没有时间为由拖拉,严重的官僚主义,文件效率大打折扣,甚至有的文件还不翼而飞,这些现象都是流程管理不到位的体现,而原则就是在于缺乏流程制约机制,在管理活动中,效率和效果是同样重要的,而流程就是效率的最重要表现,如何体现流程效率就是必须在流程的审批时间要有严格的时间规定,要有严格的传递反馈的管理要求,同时针对这些要求做出明确的绩效管理,让每一人知道要又快又好的做好流程管理,让每一个人知道自己应该成为流程的快速反应者,让快速反应成为企业的一种风气和文化,让这种风气和文化带动企业内部、外部的运营高效从而带来企业的持续发展。

在罗伯特卡普兰先生的平衡计分卡中,专门谈到企业的管理就是从股东需求、客户需求、流程和员工四个纬度来体现的,由此可见,流程的效率反映已经成为企业管理的核心指标。

6、 授权和流程要形成企业的集体共识和责任。

企业拥有良好的授权体制和流程体系以后,最重要的是执行。我们经常看到有的企业在执行过程中经常似有似无,授权和流程在管理过程中形同虚设,各级部门并不是以企业既定标准为前提执行管理,而是以企业对应的岗位是谁而执行管理,看人执行授权和流程,尤其是涉及到部分家族企业尤其如此,这样既是对管理的不尊重,其实也是对企业股东和他的家族成员的不尊重,因为授权和流程失控的结果最大的损失就是企业股东,没有规矩不成方圆,只有让制度管理人,而不是让人随意制度,企业才会形成管理的良性循环,才是真正的现代的管理体系而保持基业长青,因此,在授权和流程制定后如何达成集体共识,如何形成管理习惯,是非常重要的,一方面他需要财务严格控制,审计严格管控,另一方面最重要的是企业高层有真正的严谨的管理意识和责任。

谈了这么多授权和流程,其实归根结底,一切要结合企业实际来展开,小企业不授权,中企业规范授权,大型企业通过机制来授权,当然也需要结合企业员工的能力和特点,更需要结合企业对员工的熟悉了解和信任,这些也是授权管理需要充分考虑的,如果企业在管理能力不清晰的情况下,可以逐步循序渐进的授权,先紧后松,逐步达成授权共识;针对流程则是需要在组织架构的情况下,保证管理和业务的充分前提下,快速高效和责任明确,流程他是企业的工作模式,只有流程确保了,工作才会井然有序,才会促进高效的业绩和发展,而所有的流程都是在授权的情况下展开的。如何授权是企业中高层应该思考的问题,如何设定流程是每一个主管以上的人员应该积极思考的,这两项管理是企业正常运营的前提,也是企业正常前进的保障,其实更重要的是一个企业管理水平和能力的体现。

授权和流程还有一点是基于企业最高层的境界和思维的,一个企业他分为系统、计划、项目、活动和执行五个层次,分别由总经理、总监、经理、主管和员工来得以承担和体现,企业内部如何形成真正的管理层级和层次,如何形成高中低不同管理模式,形成真正的管理金字塔,形成管理的支持和支撑关系,关键就是企业主从上至下的放权心态和意识,管理者是要从战略、战术、战斗不同的管理模块去实现自己的管理价值的,只有认识到这一点,企业主才能够真正从具体的管理走向让对应的人管理,才会从对应的事事关注走向企业整体的关注和体系的建立,才会由对事物的怀疑走向监控,才会对人的不信任走向机制引导,才会由简单的事务性操作转向战略转型,这就是授权和流程有效的根本和根源。

授权的时候用工作思考,执行授权的时候用体系管控,流程的时候用效率思考,执行流程的时候用责任来制约,这就是授权和流程的真谛,也是我最深刻的理解。

一点小认识,与朋友们分享。


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