“入世”后人力资源管理
人是社会生产中最关键的因素。随着中国在多哈成为世界贸易组织正式成员，随着全球经济市场化、贸易和投资国际化、区域经济合作的步伐加快，人才竞争将愈演愈烈。外国公司在进入中国和本土化的过程中，对中国人才的需求大大超过以往，而中国企业要提高竞争力、拓展国际市场，对人才的渴求也大为增加。一场激烈的人才争夺战已经拉开。企业只有转变观念，树立正确的人力资源管理理念，切实做好人才的引入、培养、使用和维系工作，才能在WTO的赛跑中拥有核心动力，取得竞争主动权。
更新观念，树立正确的人力资源管理理念
我国加入世贸组织后，对人力资源管理提出了更高的要求。但是，有许多企业特别是一些国企还未认识到经济全球化对人力资源的新要求，以及人力资源管理在企业经营中的新定位。观念的陈旧主要表现为3点：
一、对人力资源管理的地位认识不足。认为企业生产经营主要做的是生产和销售，对人力资源的管理未能提高到战略性的高度。企业的人力资源管理档案不健全，职工培训计划有形无实，人力资源的激励措施不到位。
二、对人力资源中人的素质认识不足。有些企业在引入和培养人才时好高鹜远，只重文凭，一味贪“大”求“洋”，眼睛里只有博士、硕士，最好还是出过境流过洋的，而眼皮底的人却听而不闻，视而不见。没有认识到企业的发展关键还是靠对本企业文化认同并有扎实专业技能的人才。
三、对人力资源管理中的激励机制认识不足。现在仍有许多企业认为给予优秀人才的最好报酬就是奖励证书，或者就是给个什么“官”做。这种激励机制比较陈旧，根本不能够适应现代企业管理的要求。
针对上述情况，企业先要在经营管理中要对人力资源管理进行重新定位。就现代企业而言，人力资本是创造企业价值的主导要素，是企业发展的源泉。许多企业在创业之初只有很少资金的投入，而后来却发展了几十亿元的规模，这其中关键是人发挥了巨大的作用。人力资源是一种特殊的战略性资源，企业必须从自身发展的战略高度来认识企业中人的问题，并从组织上确立人力资源管理的核心地位。
合理地引入和培养人才，是人力资源管理的重要基础
企业人员的引入是人力资源管理的一项重要工作，人才的引进胜于设备的购置。企业要根据未来激烈的市场竞争对人力资源素质的要求来选才，同时，要根据企业实际情况招募人才，做到“一个萝卜一个坑”。在当前人才争夺越来越激烈的情况下，企业要更加积极主动到各高等院校或专业技术学校招聘优秀人才。经常性地到有关院校走访，做好宣传工作，让企业的形象在学生心中提早扎根。在积极引进高等院校学生的同时，还要采取灵活机动的招才方法。积极参加有关人才市场，遇到满意人才，千方百计争取。
企业人才队伍的组建，除了合理引进，更主要的还是企业自身的精心培养。苏北作为人才洼地，高科技人才和管理人才大多流向苏南和其他较发达的大中城市，因此更需要加大力度培养自己的人才队伍。随着社会主义市场经济体制的逐步建立，企业自主培训的地位和作用越来越重要，已成为企业竞胜发展的基础。越来越多的企业认识到，培训是企业经营和发展战略的重要组成部分，加大力度搞好企业自主培训已成为一些企业的自觉行为和内在动力。实践证明，越是优强企业，越是重视企业培训;企业培训开展得越好，企业也就更优更强。
在企业自主培训工作中，与教育机构联合办班是一项非常有效的措施。目前，全国的普通高校和技术学校开展学历教育的同时，都不同程度地开展培训工作，国外的一些培训机构也逐步介入我国培训市场。中国加入WTO，这一趋势更加突出。联合办班既减轻了企业培训负担，又提高了培训的质量。以江苏汇中机械电子股份有限公司为例，企业自1990年以来，每年拿出工资总额的10%以上，根据与南京、无锡等技术学校达成的培送协议，对新招工进厂人员送外培训2~3年，共代培了400余名学员，有力地改善了职工队伍素质，目前技校毕业生占生产工人总数达70%以上，共花去培训费用800多万元。通过近几年的培训考核，现在企业内部初步建立了一支以工人技师为龙头、高级技工为骨干、中级技工为主体且结构逐步趋向合理的技工队伍，为企业的快速发展奠定了坚实的人才基础。
对于企业内高科技创新人才和优秀管理人才的培养，要在企业中培育“硅谷文化”的氛围，放手让他们自主地做事。要以“鼓励冒险，宽容失败”的文化环境，培养和造就人才。如果工作不尝试，一切顺利，反而会使员工丧失很多学习机会，也可能会使公司失去不少成果。联想集团就是大胆培养优秀人才的典范，在其年轻的经理中，已有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部，他们有上亿元资金的使用权。老总要通过用人去延伸自己的脉搏，并锻炼和培养出一批骨干型人才。
以人力资源管理的新模式用好人才，是人力资源管理的关键
要充分发挥人力资源的作用，企业在管理过程中必须引入竞争机制，人力资源管理制度也必须是在竞争和合同制的基础上来确立企业与员工之间的长期合作关系。这样员工才能感受到市场压力，才会有创新的动力，使其处于激活状态，同时在企业营造内部劳动市场，并引入优胜劣汰机制。
一、动态管理的用人机制。俗话说“是骡子是马，拉出来骝骝”。企业内部的人才管理应实行“赛马制”，让每个员工都有压力，并在“赛马”过程中增长才干。企业用人时必须取消暗箱操作，发动群众参与，变“伯乐相马”为“赛场选马”，促使优秀人才脱颖而出。
二、推行任前公示，接受群众监督。企业重要岗位任前公示的重点应放在反映公示对象德、能、勤、绩上。任前公示应设立必要的方式和一定的期限，以方便群众的举报和监督，公示期内无群众举报或举报问题不影响任用的，可以办理相应的任职手续。公示过程中反映问题比较复杂或经查证存在问题严重的，要暂缓使用或不使用。
三、“三类”管理，动态转换。根据表现将员工分为3类：优秀员工、合格员工、试用员工。管理干部可以分为优秀经理、合格经理、不合格经理，并进行动态转换，在转换过程中实现人才的流动。通过企业内部的等级制度引入优胜劣汰机制，使每一位员工感受到并始终处于压力之下，激活企业中的“休克鱼”。
建立科学的价值分配体系，培养爱企情感，有效地维系人才
现在“跳槽”现象比较普遍，“入世”后人才流动和争夺更加激烈。每个企业只有想方设法维系优秀人才，才能够保持自己的竞争优势，也才能够在残酷的'市场竞争中占有一席之地。人力资源管理已成为企业经营管理的重要内容，其中留住人才的工作是企业可持续发展的重要保障。要留住人才，一个重要问题就是待遇问题。为此，企业必须建立合理的价值分配体系。
一、多种价值分配形式包括：工资、奖金、职称、机会、退休金、股份、红利等，而不仅仅是传统的工资和奖金，要以多种价值分配形式，从多个渠道向员式提供动力。
二、价值分配的标准：责任、能力、贡献和工作态度。通过对能力、责任和工作态度的考核进行企业价值的分配，而不是个人的好恶，更不是血统和亲情。
三、职能工资体系。建立一种基于专业技能和业务水平为中心的职能工资制，把员工分为管理类、专业技术类、业务类和操作类，根据员工各自特点而提供不同的道路，实行分类管理。对于专业技术人才，如果有能力和创新精神，甚至可以超过总经理的工资待遇，而并非采取过去单纯“升官”的晋升途径。而对于一般操作工人，工资按照劳动力市场的平均工资再加一定的百分比作为工资标准。同时，对员工工资进行动态管理，根据每位员工的表现、能力调整工资的待遇。
四、股权激励。以前企业提高员工收入的办法往往是两种：一是增加工资，二是发放奖金。但工资增加再多也难达到发达国家水平，否则企业承受不了;发放奖金也只是一种短期行为，难以产生长期效应。在股份制日益发展的现阶段，对优秀人才实行股份激励是一种好办法。股权奖励不需要增加企业成本，企业发展越快，股权所有者每年分得的红利就越多。股权的分配并不是平均的，而是依据员工对公司的贡献，使股金充分向中坚层倾斜，通过股权建立企业与精英员工的利益共同体。
有了市场化的分配机制和长效激励手段，但这还不足以应对国际人才大战，企业还须以浓厚的感情留人，以向往的事业留人。南京一家跨国公司的人力资源主管曾经做过调查，1995年前后，他们公司人员薪资水平最高，但跳槽的也最多。可以看出高报酬和留人之间并没有等号，企业还要做的就是以感情和事业留住人才。
(一)以浓厚的感情留人。要做到关心体贴人才，从生活、工作、学习等多方面帮助照顾人才。关心他们的业余文化生活，经常组织开展多种多样的文体活动，如舞会、卡拉OK比赛、知识竞赛、体育比赛等。对于大龄
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