如何节约人力资源的几点建议

如何节约人力资源的几点建议

经常有部门经理跟我抱怨人手不够，人不好用，这个人我拿他没办法，说来说去，都离不开人的问题，这也是企业管理最大的问题。当下全球范围内都在严控成本，而控制成本，首要的就是控制人员数量，提高人员效率。

集团在2012年3月份下达了《关于2012年度国内分公司人力资源编制规划的指导性意见》，结合全国情况下达了人员效率的目标，这对我们的管理工作提出了更高的要求。且不谈这个目标是否合理，职场讲究的是“没有任何借口”，管理的境界是精益求精，团队是否成功关键看领导能否朝着这个目标迈进。一个杰出的管理者,最大的的责任是将人力资源转变为人力资本，为公司贡献最大价值。在人力资源管理这块，我们需要思考的是如何用最少的人力资源实现我们的业绩目标。如何节约使用人力资源，我有以下几点建议。

一、设立团队人均产出年度绩效目标

KPI考核不仅仅是业绩，人工效率也要有目标。我们的业绩指标年年超过总部下达的任务，管理上为什么就不能争先竞位呢，为什么要给湖北分公司打上管理不善的标签呢?目前我根据集团下达的目标，按照人均产出整体XX万、设备销售XX万、集成XX万的标准审批招聘需求，大部分部门都能按目标执行，即使公司不同意招人，他也能想办法克服，让部门跟上公司的发展进度;个别部门甚至主动要求优化人员;还有些部门订立了高于公司的人均产出的目标。

管理者应该激励员工的工作结果而不是工作过程。有些员工工作很辛苦，管理者可以表扬他的这种精神，但并不能作为其他员工学习的榜样。比如，加班加点随叫随到值得表扬，但我们更应该探究如何工作得更快捷更快乐的方法，否则，其他员工就可能会将原本简单的工作复杂化，甚至做一些表面文章，讲一堆故事，逢人就显示自己的辛苦，获取表扬。从公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯动脑子的员工，不断优化工作流程、承担更多责任和工作量和业绩突出成绩斐然的员工。

办法总比困难多，不要小看你下面的员工，人的潜力是无限的，关键看你怎么去用他。根据国外一项管理研究报告显示：员工实际的工作效率只有他们能达到的40%至50%。很多主管在申请招人的时候想的是员工很辛苦，而不是看着业绩预算和实际达成情况说话，不从效率上找原因，没想明白今年做这么多业绩要用多少人才合理就喊着要招人。作为一个中型公司，决策时不考虑数据，以及不考虑公司利益就随意加人的短视行为时是可怕的行为，也不是一个合格的管理者。

二、提倡日报抽查制度和走动式管理

新年伊始，陈总号召主管在管理上进行日报管理，加强对员工的出勤和工作监督的考核，事实上我们80%的岗位都是在外的，即使内勤也会有外勤工作。我们可以允许“缺勤单”，但绝不是人性化到放任自流。随着部门成员的增加，管理幅度加大后，有些主管根本不能及时地安排和检查员工的工作，不知道员工去哪啦。为此我们就要有日报这种管理工具作为补充，养成员工及时反馈工作结果、主管经常关注工作动态的管理模式，最大限度地加快工作进度，尽量规避员工的工作空白。

有些员工在你眼皮底下上班都能干些与工作无关的事情，而员工不在公司他的时间利用率就要看他的责任心和自律性啦，而大多数人来说很难做到慎独克己。有些员工很善于表现，领导不下班他也不下班，领导加班他也加班，当然了领导如果不定时他也卡着点上班，对于这样的员工他的辛苦和加班可以让你经常听到或感受到，你就需要经常离开你的办公桌去观察下他，是不是真的有他说的那么忙，上班时间充分利用了吗?搞不好下班加班，上班做私事，还理直气壮地跟你抱怨你没给他加班费呢，紧接着你也被他的不满情绪同化开始找公司要政策。

通过日报抽查和走动管理，我们可以用好用足现有的员工;对于一些不符合公司企业文化和价值观的员工要经常谈话，去改造他，让他同步到公司的大环境中。而不是到社会上去招聘一些根本不知道能否胜任的人来滥竽充数，就算是个好员工，如果不加以有效的监督和管理，也容易跟些“聪明人”学着偷奸耍滑，心思放在表现上又怎么可能做好本职工作呢?有些员工长期不交日报，其主管听之任之，无可奈何，只好把压力转嫁给公司，又找公司要人。管理者要去发现自己团队中一些真正能做事的人，有奉献精神、有责任感、有大局观的可用之人，不断地去肯定和培养这样的员工，让正气压倒歪风邪气，部门就能用更少的人做更多的事。

三、始终贯彻技能和职责多样化思想

很早的时候公司就提倡技术人员市场化，市场人员技术化;这样我们的人力资源才能放之任何地方而皆能为我所用。就工程技术来说，我们有设计、督导、维护、产品等，要通过会议、考核、培训、绩效面谈不断地给员工灌输这种思想，技能要全面，否则就会被企业和社会淘汰，强化员工的危机意识，激发员工的上进心;主管要下意识地有计划地让员工轮岗，一方面解除他重复工作的疲惫，另一方面也发现他其他方面的优势，这个过程也是给员工不断培训和职业规划的过程，既要考虑公司的需要，也要考虑员工发展的需要。

早在2011年我们就提出督导人员转正要通过2万平米以上的中型设计方案考核，推行的过程中虽然有些阻碍，但大多数人还是能认可。并且，让员工了解工作的全部有助于员工对工作的整体把握。员工可以更好的将自己的工作与同事的工作协调一致。如果在工作中出现意外情况，员工还可以根据全局情况，做一些机动处理，从而提高工作的效率。

一个好的员工是革命的一块砖，哪里需要哪里搬;一个好的团队是一个能复制和善于学习的团队，离开谁也一样正常运转。好的员工和好的团队都需要基础过硬、业务全面做后盾。

四、人力资源既相对独立也互相合作

从2012年开始，人力按月核算每个业绩主体的人均产出，在管理细化后很多部门之间不愿意互相帮忙，这个从短期来看是似乎没“吃亏”，从长远来看却是不利于整体利益和生产效率的事情。为了既让公共资源为我所用，又不至于既出钱又出力，以地市为例，建议部分比较大的地市，如宜昌、襄阳、荆州等基本实现客户二分，在内部调用人力资源的时候，可以报人力资源室备案，或者填写技术支持申请单，把跨部门的流程用在部门内部，相应的人头可以减少，人均产出可以提高;既把空闲的人力资源利用起来了，也为本部门本项目忙的时候储蓄了友谊账单，等你有难的时候，才会有八方支援的局面。

很多人在工作上怕麻烦，不喜欢按流程办事，追求一时的简单，新的麻烦又出来了。比如在同一个团队内部，也会有些小团队，而有些小团队会认为领导比较偏向另一个团队，在同样的问题上不同小团队各执一词，而又没有证据证明谁说的是实话的时候，团队就在莫名其妙的内耗中发生裂缝，互相看对方不顺眼。如果在工作上我们提倡书面办公，而不是口头知会，很多误会就迎刃而解，很多考核也就清晰明了，不存在谁占便宜谁不服气的问题，管理上拿事实和数据说话才能服人。

其实我们在竞争的同时也需要合作的能力，善于利用身边和公司的资源达到自己的目标，国家还经常出国访问、互通有无呢，我们困难的时候首先应该想到的是从内部寻求帮助，用我们自己培养的人，而不是寄希望于更不受控的外招。

五、要善于运用灵活多样的用工形式

为响应集团公司严格控制人员数量的号召，广东分公司自5月份开始已实施人员只出不进措施，不再招聘新员工;吉林分公司年后历时三个月优胜劣汰，选拔技术过硬的人才在部门间重新调配，改组撤销落后和效率慢部门。

在此大环境下，我们的思路不能再是没有人就招人的旧观点了。可以用实习生，可以用以完成一定任务为期限的短期工，可以用钟点工代替全日制员工。在只有每个部门把控制人员作为大事来抓，整个湖北的人员控制目标就能实现，最终受惠的是湖北分公司和他自己的员工。节约使用人力资源是能否改善员工待遇和薪酬水平的至关重要的决定性因素，什么时候湖北的人均产出在全国处于前列的时候，我们员工的满意度就会大幅提升，很多管理上的问题都会迎刃而解。

六、主管以身作则创建精简高效组织

节约人力资源首先也要部门经理有这个意识，要朝着这个方向努力，要敢于挑战更高的目标，而不是不给人就没法做，我们的眼睛要始终盯着本公司是否有比我做得更好的，兄弟公司是否有更好的经验和管理指标，而不是运营商要求我们配置多少人，被客户牵着鼻子走只是暂时的，最终我们要以咱们自己公司的利益为导向，才能更好地回馈员工，否则就是简单低效的重复劳动。

一个雷厉风行、快速执行的领导是容不下一个办事拖沓毫无效率的下属的;一个庸庸碌碌，自己的时间也管理不好的主管只会把整个部门带成懒懒散散、得过且过的一群闲人。身为主管要不断地带领团队成员更好地超越自己，追求更高的目标。

七、合理调配统筹员工及其工作任务

身为领导，要对员工进行计划、监督、指导、协调等管理工作，而不是局限于具体的事务，如何让底下的员工在有限的时间里做更多的事情?如何让员工的压力和抗压指数匹配?谁的工作量饱和谁的不饱和?在同一件工作上谁的效率是最高的?去倾听员工对工作安排的建议。不断地在用人中去发现、去摸索、去调整，我们总有更好的统筹方式创造出1+1>2的结局。

例如，每天晚上就要计划好第二天安排的事情;尽量做好会议准备避免浪费大家的时间;有些不重要的沟通可以通过电话、短信、QQ留言等随时传递;不要经常打扰你的下属，要系统地、有节奏地去派活。管理者要对业务、员工了熟于心，分析效率不高的真正原因是什么?优秀的公司在于他有优秀的体系和管理者，我们花一定的时间思考如何把人和事合理地组织调配，得到的结果是事半功倍。

八、大胆管理问题员工提升部门氛围

通常听到一些主管抱怨员工喜欢迟到，但考勤表上一律是全勤，放不下面子处罚员工，最终的受害者不仅仅是部门，员工也被姑息了，部

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