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房地产的人力资源谈绩效
案例：黑熊和白熊的焦虑
黑熊和白熊各经营一个蜂蜜公司：黑熊的产品一直以物美价廉占据着低端市场;白熊的产品则螯立高端市场。由于接近退休年龄，精力大不如前，故两个公司都聘请了CEO。黑熊的CEO上台后即开始砍成本，往渠道拼命压货，在原有的低端产品“嘿哟甜”的基础上推出了中端产品“嘿哟真甜”系列;白熊的CEO 上台后，先搞促销攻势，然后也是往渠道压货，而且在原有高端产品“百里香”的基础上推出了针对中端产品市场的“十里香”。
眼看着公司的业绩飞速增长，白熊和黑熊却越来越焦虑了……
分析：
业绩增长了，为什么老板日益焦虑，企业不就是为了业绩吗?是也不是：企业生存靠业绩、要利润、看定位。黑熊的CEO上台后砍成本，可能会存在质量隐患，导致客户的信任危机;白熊的CEO上台后做促销，可能导致公司的利润降低;两个CEO都拼命压渠道，则有可能是涸泽而渔。至于都增加了中端产品系列，则偏离了公司的战略方向，从而定位模糊，品牌形象出问题;由于双方都进入中端市场，由蓝海进入红海，市场竞争必然更加激烈。
公司的一切经营行为都是基于战略而定; 管理的核心是人力资源管理，而人力资源管理的核心是绩效管理，目前绩效管理被大众挂在口头，但是真正有效实施的不多。
首先我们对绩效管理要有清醒认识：绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略及目标的一种方法。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高企业的绩效水平。
对于房地产企业来说，各个关键节点至关重要，影响节点因素也相当繁杂。很多环节互相牵制。我们该如何制定适宜的绩效体系：提倡什么、限制什么、禁止什么则显得尤为重要。绩效管理的各项指标在员工看来则起着方向性的引导作用。
基于房地产业的特点，房地产的绩效指标在一定程度上会更偏重于部门、公司的业绩达成;而单枪匹马的英雄榜样。对于各个岗位如何分配公司、部门、个人业绩比例也是技术加艺术。
公司所处的阶段不同，绩效管理的模式和采用的工具也不尽相同：公司初创期，条件艰苦，一人多职;显然效率和忠诚很重要，此时计划+价值观的方式较为事宜。公司逐步扩大，人员随之增多，则需要完善制度，此时加入KPI较为合适，因为这样才能保证公司的大方向;企业继续扩张，项目不断增多，业务范围扩充，则我们不得不考虑BSC，以保证企业的永续生存，均衡发展。
绩效管理是企业管理的核心，也是员工进步的动力，完善公司的绩效管理体系，推进公司的绩效计划必定将成为企业成长的助力。而用好绩效工具，打好工具的组合拳对于广大企业管理者则任重道远。
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