邮政介入世界一流企业供应链的探索
8月3日，中邮物流 公司“全国邮政物流重点省份一体化项目 推进会”在福建厦门召开，厦门市邮政局的戴尔一体化物流项目引起广泛关注。戴尔项目是如何运作的?从中有哪些收获?让我们一起来解析戴尔物流。
邮政介入戴尔物流
戴尔物流项目被称为“中国邮政第一个真正意义上的现代物流项目”，目前，戴尔项目物流收入占据了厦门邮政物流总收入的50%以上。
戴尔(DELL)是全球计算机及相关产品、系统和服务的重要提供商，在2002年全美财富500强“最受尊敬的企业”评比中，戴尔名列第四。近年来，戴尔在中国的业务量成倍增长，2003年在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，而戴尔在中国市场的服务器出货量排名第一，市场份额占24.1%。1998年8月戴尔公司建设了位于福建厦门的“中国客户中心”(CCC)。2000年11月，“中国客户中心”在厦门拓展为3.25万平方米，在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔模式运作。2001年3月CCC获得ISO9001(2000版)和ISO14001认证，2002年9月，它成为戴尔公司全球首个获得OHSAS18001职业安全与健康管理认证的工厂。
戴尔与邮政物流的合作始于2001年，双方的手经历了锲而不舍、艰苦卓绝的谈判才握到了一起。2000年7月，邮政方面相关高层人员与戴尔中国总部管理层就邮政与戴尔计算机(中国)有限公司的合作达成共识。在国家邮政局的重视下，迅速成立了以国家邮政局、福建省邮政局、厦门市邮政局相关领导为主要成员的谈判小组。从2000年8月的第三个星期开始，与戴尔计算机(中国)有限公司进行了7轮艰难的谈判。
戴尔公司作为全球500强企业，其供应链管理、物流管理均代表世界先进水平。由于戴尔公司的谈判代表们对邮政的国企体制、信息管理系统能力、财务能力、物流运行经验、仓库管理能力、质量管理系统、项目管理经验和递送经验等不了解，并抱不信任态度，所以邮政方面与戴尔公司的谈判首先谈的不是价格与合作模式，而是邮政实力。为此邮政方面的谈判小组准备了大量资料，对邮政的资源、管理能力、运行经验通过现场演示，作了翔实的介绍，充分体现中国邮政与戴尔公司真诚合作的决心和信心。2000年9月末，邮政方面与戴尔公司进行第四次谈判，随后提交项目建议书，进入实质性谈判阶段。10月，开始准备报价。传统邮政由于价格固定，无报价资料来源，报价经验甚少。为掌握报价的主动权，厦门局进行了大量调研，参照社会运输成本，结合内部情况，同时对戴尔项目流程进行了详细的研究，经过多次调整，在12月第一周向戴尔公司正式报价，第四周完成报价工作。2001年1月，戴尔公司选定广东省邮政局和厦门市邮政局作为考察点，对邮政的分拨中心、仓储中心进行实地考察，同时，厦门邮政局开发的物流跟踪查询系统进行现场演示，戴尔公司表示满意。至此，邮政方面与戴尔公司的合作事宜基本确定，将福建、广东作为首批合作省份，谈判工作圆满完成。戴尔物流的流程再造2001年2月26日，邮政方面开始为戴尔公司提供广东、福建两省物流配送服务，成为继大通公司之后戴尔公司的第二个物流合作商。如何为戴尔这样一个跨国公司提供物流服务，对于邮政部门来说不能不说是个全新的尝试。为确保打响头一炮，邮政方面集中了人力、物力、财力，严格按照客户标准，全力以赴为戴尔公司提供优质高效的物流配送服务。
戴尔公司对邮政方面提出高标准的要求(列表如下)，其中很多指标是在大通公司经过多年运作才达到的。
戴尔项目组在运作初期面临严峻挑战。首先，戴尔项目是中国邮政初涉现代物流的第一个项目，戴尔公司代表着大型跨国企业对物流服务的最高需求，满足戴尔公司的需求，意味着中国邮政有能力为广大客户提供现代物流服务;第二，作为一个传统的通信企业，邮政的网络运行、作业组织、管理体系紧紧围绕内部经营需求展开，与现代物流所要求提供的个性化、标准化、灵活高效及开放式的需求差距还很大，因而，戴尔项目运作是否成功，将决定邮政方面是否能成功进入现代物流领域，被物流市场所认可，是否能在刚刚初现商机的中国物流市场打稳基石。
在合作模式上，邮政方面成立了以厦门市邮政局人员为主的戴尔项目 组于2001年2月24日进驻戴尔公司，为戴尔公司提供计算机成品配送、特殊项目的运输以及配送、投递、信息反馈等一系列的物流 服务。根据戴尔公司的服务要求和质量要求，厦门局为戴尔公司做好如下服务：
适应戴尔生产运作要求，为戴尔公司提供24小时派驻服务。戴尔公司零库存作业，生产计划当天预告，无法预测生产流量。项目组需紧紧围绕生产现场进行工作，全力以赴完成现场的拣货、核对、装车、发货及信息发布等工作。而在项目运作初期，项目组只有4人，在经验不足的情况下，工作压力和工作量巨大，全体项目组人员每天从上午8：00始一直工作到第二天凌晨3：00点，每天工作15小时以上，经受了考验。
为戴尔公司提供全方位服务。由于戴尔公司当天公布生产量，实际生产量与预告量有一定偏差，运输流量无法精确预算。为严格控制运输成本，项目组需每天制定运输计划，计算运输成本，以达到运能的最佳配置，并严格符合戴尔公司时限要求。戴尔项目组需每天对戴尔邮件的运输、接收、仓储管理、配送进行跟踪及监控，防止质量事故的发生。同时项目组要为戴尔公司物流管理部门提供完善的售后服务，应对客户投诉，提供整改报告，并对戴尔公司提出的特殊服务需求(如改变地址、提供签收记录)作出及时响应，全面满足其需求。
为戴尔提供信息服务。为满足客户需求，提高物流配送服务效率，厦门市邮政局成功开发了中国邮政物流配送跟踪查询系统，充分利用互联网资源，采用网络技术、网络加密技术、WEB技术等，实现了物流的信息化，同时通过与戴尔公司的数据接口，实现了数据的网上发布及网上预告、网上共享、网上监控。这为双方进一步合作打下了坚实基础。
在日常工作方面，戴尔项目组的内容是：(1)对戴尔邮件进行二次分拨及二次包装;(2)接收戴尔公司订单信息，并将相关数据登录上网、发布;(3)每天制定、调整运输计划，计算运输成本，以达到最佳配量，并严格符合戴尔公司时限要求;(4)对戴尔邮件的接收、运输、仓储管理、配送服务进行全过程跟踪、监控，防止质量事故发生;(5)为戴尔公司物流管理部门提供完善的售后服务、解决客户投诉问题、提供整改报告，对戴尔公司的特殊需求及时反应;(6)每天提供POD(投递证明报告)、DTT(投递及时率)、Pre-Call(电话预约投递)等戴尔公司要求提供的报表;(7)解决和处理现场及货物在途、投递时的突发事件。
经过不懈努力，邮政物流服务达到了戴尔公司的服务和质量要求，邮政物流成为戴尔不可缺少的密切合作伙伴。随着合作的顺利进展，从2001年12月3日始，邮政戴尔物流配送范围扩大至广西、海南，从2004年3月份开始，戴尔公司又将全国14个省(区、市)的物流配送业务交给了邮政，至此中国邮政承担了戴尔全国18个省(区、市)的物流配送业务。2004年年底，戴尔公司又将打印机的配送业务交给了厦门邮政物流。
收获的不仅是效益
介入戴尔公司这一世界一流企业的供应链管理，引发了厦门邮政部门观念、工作作风、企业文化方面的变化。厦门局积累了经验。
在实践中，厦门局体会到，发展邮政物流与品牌公司合作，不仅能获得直接的经济效益，还能获得许多间接的效益。一是能够借助对方的品牌塑造、提升自身的品牌，能产生连锁效应。通过与戴尔公司的成功合作，进一步提升了邮政物流的品牌，厦门邮政物流此后发展的厦门烟厂、夏新和迪比特手机项目的合作与“戴尔效应”是分不开的`。二是能够提高邮政物流的运营能力，在戴尔公司严格的品质要求下，邮政物流需要不断提高自身的运营能力以适应对方的要求，从而引发了自身变革。三是进一步完善了邮政的管理体系，促进了邮政物流作业的流程重组(BPR)。为适应戴尔公司的要求，邮政物流在组织机构上、流程再造方面都必须进行一系列的革新。四是提升了邮政物流的IT能力，包括物流的信息平台的建设、财务运作能力和其他一些信息系统的建设，而这些IT能力也是发展物流的核心竞争力之一。五是锻炼和培养了一批物流专业人才，在与戴尔公司合作的几年时间，打造了一支高效的物流团队，塑造了一批物流专业人才，这是邮政物流的巨大财富之一。
通过实践，厦门局积累了企业现代化管理经验和客户管理经验。在企业内部管理上，邮政部门对现代物流 的现场管理、量化管理、运输安全管理、成本控制、成本核算及信息化管理等方面，都有了深入的认识，同时在客户关系管理、客户投诉处理方面也积累了丰富的经验。
厦门局认为，发展现代物流一定要坚持“以客户为中心”的指导思想，不仅如此，他们还认识到“以客户为中心”不能“想当然”。在与戴尔公司的合作中，戴尔公司“不得把破损、受潮、变形的包装箱投送给客户”的服务要求给邮政员工留下了深刻的印象。在普通邮件传递中，仅仅是包装箱的破损而非内件的破损对客户来说并无大碍，而按照戴尔公司的要求，发生了破损但不导致内件破坏，邮政方面首先要报告给戴尔公司，由戴尔公司收回另做处理，绝不可擅自把破损(不管是包装箱还是内件)的邮件投送给客户，否则造成客户拒收后，邮政要承担由此产生的一切赔偿责任。这种时刻注重企业良好形象、执行统一服务标准、精益求精、高度为客户负责的经营理念，值得借鉴。
物流运作不仅要充分整合内部资源，而且要充分整合社会资源，以实现物流运营效益最大化，物流项目 的运营，就是运输资源与运输成本的运营。这一点从戴尔项目与烟草项目的比较来看尤其明显：2003年烟草项目的运行处于亏损状态，主要是因为烟草项目采用自有车辆进行运输，同时长途趟车基本上处于返程空载状态，导致运输相关费用(运输费、折旧费、修理费)较高，百元业务收入中，运输成本费用高达77.8元。相比较，戴尔项目对厦门邮政物流收支差贡献率是最高的，百元业务收入运输成本费用仅为31元，主要是因为充分利用和整合社会运输资源。戴尔项目80%左右业务利用社会运输资
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