从“管理离职员工”到“员工离职管理”

从“管理离职员工”到“员工离职管理”

员工离职，你管理了吗?

组织的员工，尤其是核心员工掌握着企业的重要信息资源、市场资源，熟悉企业的运作模式，一旦离职，轻则会给企业形成大量的人员置换成本，重则会给企业造成致命性伤害。尽管公司可以采取竞业禁止的方式，在一定程度内限制员工对于竞争对手的贡献;但越是重要的员工，在专业领域上的竞争力也就越强，转行的可能性也就越小，竞争对手也会用一些“擦边球”的方式 “挖墙角”，甚至愿意为此付出大量成本。因此，在这个高度竞争的社会中，员工离职在所难免，对于离职的管理必须提上重要议程。

■ 离职员工也是企业的资源

现在许多公司已经意识到离职员工对于企业的重要性，开始重视“管理离职员工”。这些企业不仅在员工离职前，强调离职交接程序，了解离职原因，提出解决办法等，而且能够认识到已经离职的员工对企业来说同样是资源，如果不能善加管理和利用，不仅是自己的损失，更主要的是为竞争对手提供了最具优势的竞争利器。所以离职管理，不仅是在员工出现离职倾向到员工离开公司的那一段时间，在员工离开公司之后，也变得同样重要。很多时候，已经离开公司的员工，同样可以为公司创造巨大的价值。 PM公司是一家国际化的日用品公司，公司在人才战略上非常重视离职员工的管理。每年年终，公司都会给已经离职的员工发出一封邀请函，邀请其参加公司的年终庆典。在庆典会上，公司会向包括离职员工在内的全体员工，介绍公司一年的发展和成就以及接下来的规划等。平时，离职员工每隔一段时间都会接到原有同事的问候电话，这不仅限于作为原来同事间的友谊，更重要的是公司人力资源部门也会定期安排与其关系较好的同事相互问候。离职员工也会把离职后的一些信息及时进行反馈，遇到与公司经营相关的问题，还会以正式报告的方式递交给公司。公司对离职员工的关怀带来了直接的效果，在国内开拓区域市场时，有几个区域分公司都是家在当地的离职员工，利用自已的地利方便在筹建过程中给予了大力帮助。

■ 离职管理重在事前预防

面对职场精英们的离职，企业该如何应对呢?许多企业现在都很强调员工对企业的“忠诚”，但一方面企业不能给员工一个恪守忠诚的条件，另一方面，现在员工对忠诚的解读与过去那种一辈子只服务一家企业的形式上的忠诚已经完全不同。现在员工更多的忠诚于职业，而非企业，而且越是优秀的员工，对于职业的忠诚度就越远高于他们对于企业的忠诚度，越需要给他们一个利于职业生涯发展的企业环境。所以，企业对于员工忠诚的理解也应该随时代而改变。员工离职了，并不意味着员工对企业“不忠诚”，而是换了另一个更适于他们成长的空间。尽管离职的员工仍然可以作为公司重要人力资源的一部分进行管理，但是，离职员工毕竟已经不在公司，不获得报酬，关系再怎么维持也不可能使其全心全意为公司服务，更何况还有很多与公司不欢而散的员工呢?因此，离职后再去做管理，从某种意义上来说为时已晚，企业需要做的是离职前的预防，通过一系列措施留住企业需要的人才，主动控制离职率。即便是企业控制不了的离职现象，也要在制度、流程上，防止员工离职时对公司造成较大的影响。所以，企业要从“管理离职员工”转变到“员工离职管理”上来。所谓员工离职管理不仅仅包括通常的员工出现离职征兆时的面谈挽留、离职手续办理、离职后的面谈、员工离开企业后的关系维护;更重要的还包括企业的人才保留机制的建立、员工离职的预防、突发离职带来的危机管理等。

从组织找原因，为离职定对策

员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

■ 组织发展过快导致结构性离职

现在这个时代可以说是企业快速发展的黄金时代，许多大的企业集团似乎在一夜之间就冒了出来。尤其对于国内企业，依据国内的本土优势和政策环境等借势而上，演绎了一个又一个商业神话，造就出一个又一个商业英雄。但在企业规模迅速扩张的背后，却经常是人力资源工作人员的无奈：如果企业发展速度过慢，可能会导致员工因看不到前景而离开;若企业大规模地扩张，组织快速地变革，企业内部就会出现大量的新岗位，也为内部员工提供了新的成长空间，但实际上企业往往更多会抱怨员工的成长速度跟不上企业的发展速度，于是招聘新人成了许多企业人力资源部的主要工作。

在一些公司中，大量的管理岗位甚至决策岗位都在启用新人，这使企业面临一个严重的人员管理难题：原有的管理人员在面对新的管理方式和理念的冲击时容易形成帮派;新人太多，企业无法在短期内融合;新员工尤其是重要管理岗位的新员工，每个人都有自已的工作背景和管理理念，要转变自已原有的行为方式存在着困难。在一个到处都是新面孔的环境里，要想脱颖而出，就要想办法去发挥自已的影响力，很可能大家都各行其道，于是会出现争权夺利等企业政治问题，企业的管理平台成为管理者明争暗斗的战场。

另外，组织发展过快也可能会导致组织结构不清、流程混乱，出现管理的真空地带或是争权现象;如果高层管理人员管理宽度不足，会出现向下管理的越权行为，导致中层管理人员的失落感，这些都是导致员工离职的因素。在集团化治理结构下，情况将变得更为复杂。对于基层员工来说，管理层未能形成统一的管理风格、管理方式和理念，则意味着自己无所适从。结果是，企业辛辛苦苦招聘来了人才，但管理者往往因无法实现目标而离职，基层员工则因感觉公司管理混乱而蒙生退意。于是许多公司尤其是高速成长的公司，几乎都面临这样一个问题，企业需要大量人才，但却有着过高的员工离职率，经常导致许多工作受到影响，而且似乎难以找到有效的解决方法，这种企业治理结构不适应公司发展速度所导致的离职，也就是我们所说的结构性离职。

作为快速发展的企业，想要解决组织发展过快导致的离职问题，首先要解决的不是公司的发展速度，因为企业要生存就得靠发展。所以，公司应认真规划的是公司的治理结构。国内许多所谓膨胀过度而失败的企业，往往是因为缺少合适的公司治理结构而无法控制公司的规模扩张。如果公司能够为快速扩张提供组织保障，则可以使公司的发展速度在稳健的结构框架内发展。这样，即使有大量的新员工进入，每一组织单元都在相对清晰的职权范围内开展工作，也就能避免上述问题导致的离职。

■ 现实与期望的差距成为新员工离职的最大隐患

一位漂亮的人力资源工作者死后，上帝答应她可选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。在天堂的一天她感到悠闲而自由;而到了地狱，迎接她的是美丽的风光，热情的同事和衷心的祝福，丰盛的晚餐和快乐的舞会，以及美好的前景。她知道天堂很好，但她更被地狱所吸引，于是决定留在地狱。第二天醒来，她发现自己站在一个荒凉的垃圾堆上，四周到处是垃圾和污物。魔鬼走近她，取笑她。她不明白，这不就是昨天所向往的地狱吗，怎么变成了这样?魔鬼笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成为我们中的一员了。”

这不仅是一个人力资源工作者的笑话，实际上也是许多公司现实情况的写照。许多负责招聘的人员，认为为了维护和保持公司的对外形象，不能向应聘者提供公司的消极信息。尤其在公司急于用人之际，HR面临着巨大的招聘压力，为完成工作任务，吸引新人入职，有意无意地就会避讳一些问题。当然还有一种可能，就是招聘负责人不关注企业文化，无法分清楚企业文化导向与消极信息的差别，不清楚公司究竟希望什么样的人加入。于是许多公司在招聘时，都喜欢将公司描绘成前景光明、潜力无限、能提供良好的发展机会和有竞争力的薪酬福利待遇并拥有人性化的工作氛围等样子，似乎新人进入公司后，就进入了职场天堂。但当新员工真正进入并开始了解一家公司时，却因为期望与现实之间有如此大的差距，本以为进了天堂，实际上却下了地狱，于是会有人因失望而在短期内离开。经验表明，员工离职率最高的时间段是试用期快结束时以及进入公司的第六到十八个月期间。在此期间，员工开始逐渐了解公司，开始抱怨人力资源部在招聘的时候没将公司的情况介绍清楚、公司当时的承诺不能兑现等等。其中会有一部分人很快适应环境，留下来并成为公司的骨干员工;也有一些人开始寻找新的机会，伺机离职。总之，巨大的心理落差会导致员工离职，而且这种离职往往是公司管理者无法认识到的，因为这类员工在离职的时候，离职表上的离职原因一栏，可能只有

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