离职员工的经济价值
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离职员工的经济价值【1】
随着经济全球化的推进和人们观念的转变，越来越多的企业开始在全球范围内招募员工，而企业之间的人才流动也司空见惯。“铁打的营盘流水的兵”，任何企业人才的流失都是不可避免的，员工终身制的概念已经一去不复返。即便如此，绝大多数企业都视员工的流失为一种损失，而把“挖”到新员工看成一种巨大的成功。其实，离职的员工并非象流失的资产一样，只会给企业造成灾难，相反，只要管理者善于处理与离职员工的关系，视其为朋友而不是“叛徒”，这些离职的员工仍然能给企业创造价值，成为企业的宝贵财富。
1 员工离职诱因分析
员工从企业离职转而投身于别的企业，这种现象虽然普遍，但其背后隐藏的导致员工离职的因素却不得不引起企业管理者的思考。导致员工离职的因素有哪些呢?我们可以从企业和员工两个方面来进行分析：
1.1 企业方面的因素
1.1.1 企业不能为员工提供理想的待遇
企业之间因地域、行业、所有制以及效益的不同而对员工实行不同的待遇，这种待遇上的差异在客观上导致了员工心理满足的差异，那些收入待遇较低的企业员工就会产生向待遇高的企业流动的意愿。在我国，受历史和现实情况的影响，国有企业职工的待遇远比不上“三资”企业，因此，许多国企的优秀员工向“三资”企业流动的现象非常普遍。考虑到待遇的因素，现在许多企业在招聘员工时，都特别标榜自己将会为其提供在行业内“有竞争力”的待遇。
1.1.2 企业不能为员工创造良好的发展环境
良好的企业发展环境不仅是企业稳步发展壮大的决定性条件，而且是吸引和留住人才的“法宝”，缺乏良好的发展环境，员工就失去了安稳的“栖息地”，从而容易导致员工“东南飞”。在基本满意的待遇前提下，员工在企业能否实现自我价值显得尤为重要，如自己的才能能否充分发挥，自己的建议能否被管理者采纳，有无培训和晋升的机会，都是企业员工十分关心，也与员工切身利益密切相关的问题。从某种意义上说，员工对企业能否为自己提供良好的发展环境的关心要胜过对当前待遇的关心。
1.1.3 企业兼并重组或主要业务转型
企业由于经营不善或出于战略调整的需要，选择与其他企业合并或出售，不失为一条好的出路。但在这一过程中，会牵涉到部分员工的现实利益，特别是管理层员工，如有的员工过去所在的部门被撤消，或者其职位被新公司的员工代替，也有的员工由于企业业务转型而使自己的知识和技能无用武之地。
1.2 员工方面的因素
1.2.1 自己的职业兴趣和理想无法在企业中实现
人们在择业过程中，为了寻求一份自己称心如意的工作和岗位， 常常需要花很长一段时间，当员工发现其所在企业并不是最爱时，选择跳槽而换一个行业或地区去实现自己的愿望，则是较为正常的。
1.2.2 员工与老板或上司志不同道不合，或不适应管理者权力高度集中的管理风格
只有在和谐的企业氛围和恰当的管理模式下，企业才能充分调动管理者和员工的积极性，发挥各自才能为企业创造最大的价值。如果员工与老板在价值取向上存在较大偏差，就不能形成合力，而只会发生内耗;如果企业管理者的管理风格让员工无法适应，则员工很难得到重用，在这种情况下，“走为上计”就会成为大多数员工的必然选择。
1.2.3 其他因素
这些因素包括员工的家庭搬迁、继续深造以及一些突发性事件，一般都是由客观环境引起的员工被动离职。
2 离职员工对企业的价值分析
在我国，许多企业为了防止员工离职，封堵日益严重的人才流失现象，纷纷使出扣住房、卡档案、设置违约金等手段，这些做法的直接后果非但不能有效留住员工，反而会恶化离职员工与企业的关系。离职员工对企业来说，是泼出去的脏水。可是，离职员工真的“覆水难收”吗?国外许多公司已经开始注意并开发离职员工的价值，它们一般都在人力资源部设立一个新岗位旧雇员关系主管，其理论基础便是：离职员工也是企业重要的财富。那么，离职员工对企业的价值何在呢?
2.1 离职员工能为企业提出客观而中肯的意见
员工离职或多或少凸显了企业存在的一些问题，管理者可以利用员工离职的机会，认真听取其对企业管理及其他方面的问题，直言不讳地提出自己的看法，并加以解决，“亡羊补牢，犹未为晚”。企业可以“吃一堑，长一智”，对企业内部管理体系、文化理念、激励约束机制和发展战略等进行适时调整，防患于未然。可以说，离职员工的抱怨是企业最宝贵的财富。
2.2 离职员工是企业创新和信息的重要源泉
离职员工大都具有相当丰富的从业经验和较高的专业水平，而在离职后，其大部分仍然会在行业内继续发展。因此，他们对行业内的最新动态总是比较了解，对市场和技术信息的发觉也相当敏锐，企业可以通过他们获得宝贵的信息资源，并可了解竞争对手的情况，以资借鉴，增强企业的市场竞争力。
2.3 优秀的离职员工可以树立企业良好的形象
在企业工作时间较长的员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶，对企业各方面较为了解，且对企业怀有深厚的感情，所以，当他们离职后，在对外宣传企业理念，树立良好的企业形象，提高企业品牌声誉和社会影响力方面，仍然能够发挥积极作用。曾多年位居财富500强之首的美国通用电气公司，一直被称为“CEO的摇篮”，其培养的优秀人才在离职后，在别的企业取得了不凡的业绩，使通用电气也增色不少。
2.4 离职员工是企业未来招聘时的最优人选
有的员工从企业离职，并非内心愿意离开这个企业，而只不过是权宜之计，以退为进，在适当的时候再“杀”回来。对于这些在外“镀金”的员工，企业可以在招聘时予以优先考虑。研究表明，企业雇佣离职员工的成本仅为新员工的一半，同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草”的离职员工的劳动效率比新员工高出40%。因此，重新招聘离职员工可以给企业创造更高的生产效率，节约大量成本。离职员工在与企业管理制度以及管理者的适应和磨合上较为容易和迅速，许多著名企业都有招聘离职员工的偏好，如摩托罗拉公司有一项规定，如果离职员工在90天内回来，其以前在公司的工龄可以延续。
由此可见，离职员工并非企业泼出去的脏水，他们仍然是企业可以利用的稀缺资源，值得企业珍惜并加以优化配置，只要善于开发，他们会为企业创造巨大的价值。
3 离职员工关系管理
“人才流失并非坏事”，Bain&co国际顾问公司执行董事汤姆蒂尔尼说，“我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业使他们停留多一天、一个月或一年。但如果你认为你能最终困住人才，那却是愚蠢的。”对于离职的员工，怎样才能发挥他们对企业的最大价值呢?这里涉及到如何进行离职员工关系管理的问题。离职员工关系管理是指与离职员工保持长期稳定的联系，建立离职员工信息资料库，并通过双向的价值交换和个性化沟通，使其为企业的发展创造价值。实施完善的离职员工关系管理，是发挥离职员工对企业价值的有效途径。
3.1 建立离职员工定期面谈制度
可以利用离职员工面谈记录卡CRC，将所有面谈的内容用规范化的文件表格保存下来，以便做周期性的统计分析和改进人力资源管理。面谈的内容可以尽量宽泛，具有弹性，包括企业战略、薪酬制度、市场信息、行业动态等方面。
3.2 与离职员工保持长期稳定的联系，掌握其相关情况
一方面，这使离职员工感觉自己被尊重和重视，从而也愿意为企业奉献才智;另一方面，对离职员工做跟踪记录，使企业一旦需要就可与其取得联系，节约了搜寻成本。可以通过电话、信函、电子邮件、传真等方式与离职员工进行联系，并应建立完整的离职员工档案资料库。
3.3 实施双向的价值交换和个性化沟通
这是在进行离职员工关系管理的实际操作过程中应当引起注意的问题。所谓双向的价值交换，就是公司如果期望离职员工在新的环境中提供许多最新信息，那么公司本身必须向离职员工提供具有足够价值的对等信息。个性化沟通则是指要根据离职员工的具体特点和个性展开有效的一对一的沟通，以有效地获得信息。通过双向的价值交换和个性化的沟通，企业和离职员工均可获得最大的价值。
3.4 转变观念，真正视离职员工为企业的现实财富
应彻底革除对离职员工人走茶凉的态度和做法，保持博大的胸怀，把他们当作企业的.朋友，重视他们的潜在价值。Bain&co公司用“校友”的称呼来代替“以前的员工”这样的说法，这些“校友”们经常可以收到最新的校友录，被邀请参加公司的各种活动，而且每年收到两次关于公司长期发展、专业成就的通讯。
总之，进行离职员工关系管理就是要将其纳入企业日常管理中来，予以高度重视，并采取行之有效的行动。
4 结语
员工离职现象在当今竞争日益激烈的社会中已经成为较为普遍的现象，企业应正确对待这一问题，把离职员工当作宝贵的稀有资源，注重对离职员工价值的开发和利用，这不仅是因为离职员工能为企业创造实实在在的价值，更是企业实行人性化管理的一个重要体现。虽然“终生员工”已成为不可追求的目标，但与离职员工保持“终生交往”却是可行的，这不仅有利于离职员工的个人发展，也有利于企业的成长和创新。
离职员工的价值在哪【2】
1管理价值
对于人力资源工作者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效预防核心员工流失。
在一个良好的离职管理中，离职员工会详细说明其真实原因，对企业管理诸多方面提出客观而中肯的建议。
2品牌价值
离职员工，尤其是核心员工,他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。
比如通用电气(GE)的名声，不只在于它持续的高盈利，还在于它被称作“CEO的摇篮”。
3信息价值
大部分离职员工具有丰富的知识素养和从业经验，他们往往还会在行业内继续发展，能够给公司传递宝贵的市场和技术信息，提供合作机会。通过他们介绍现供职机构的经验，可以帮助公司改进工作。因此离职员工是企业创新和知识的重要源泉。
众多企业投巨资于前任员工身上，由他们向企业提交商业计划书，以抢先获取有用的信息和创意。
4商机价值
良好的离职员工关系也能给企业创造无限商机。
一位曾经从ANTAL国际离职的员工，跳槽到某知名制药企业担任中国区的招聘主管，而ANTAL国际也提供该行业的人才招聘服务，双方皆知根知底，减少了大量介绍和建立信任的程序，又有好的离职者管理流程，公司与该员工的关系融洽，很快双方就达成了合作合同。而这仅仅是众多生意中的一笔。如果没有离职管理，甚至让员工怀着怨恨离去，公司的服务再好，这次合作也无法达成。
麦肯锡的管理者深知，随着这些离职咨询师职业生涯的发展，他们将成为公司潜在客户，形成一大笔资源。
5人才价值
离职员工是公司未来再招聘时合适的人选。同雇用新员工相比，企业再次雇用离职员工的成本仅为前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。
“财富500强”企业通过积极返聘前任员工，平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态，而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。
同时，我们常说“人以群分”，优秀人才周围往往也是优秀人才，由可靠渠道推荐给企业的人才也是节约招聘成本的一种方式。
挖掘离职员工的潜在价值【3】
员工离职对企业运营、客户关系、凝聚力、潜在雇用对象对企业的评价等方面产生影响。如何让离职员工“和平过渡”，以及在离开之后如何让员工传播对企业有利的信息，是需要重视的问题。
更新观念：离职员工价值再认识
对于离职员工，要重新认识和挖掘其价值。
经济价值 返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。据相关研究：员工离职替换成本高达离职员工薪水的1.5倍。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工。只需改变一个观念，返聘离职员工将大幅降低成本提高效益。
形象价值 良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工是企业精神和文化的继承者、传播者、表现者，他们将成为公司的活广告。妥善处理离职问题，离职雇员就很少会贬低曾经供职的公司和部门。
信息价值 离职员工可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工会从事与原工作相关职业，会掌握相关技术和市场信息，将为原企业提供可能的市场机会和良性建议。
管理价值 促使企业发现管理中存在的问题。即将离职的雇员处于第三者的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境、岗位现状等做出更加客观、公正、大胆的评价，提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业反思管理中存在的问题。
重在实践：人性化的“离职关系管理”
开明的离职程序：彼此尊重，好聚好散。部分企业采用不恰当的手段封堵人才外流，如克扣薪资、在办理离职手续上不予配合等做法，其直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。应有的做法是，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，如有必要，及时给付应有补偿，不与员工太过计较，这是体现公司人性化最实质性的一条。人才流失要从企业管理上找原因，而不是硬性阻止。
亲密的善后关系：建立档案，保持联系。建立离职员工关系管理数据库，存蓄关键离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如A公司离职人员信息库包括：离职人员任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升、学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工
热情的返聘制度：重归故里，轻车熟路。欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用成本降低之外，返聘员工可以很快融入原有企业文化，进入工作状态。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。
案例一：摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。在人才离职后的60天后，公司会给离职人才打电话，经常保持联系。
案例二：台积电公司曾通过邮寄信函，向经过挑选的1600多名绩效优良的离职员工主动发出邀请，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电公司。
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