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有关如何面试职场老鸟
十年前，我开始负责一个事业部人才招聘的时候，年薪10万就能让我心生畏惧，年薪百万更不可想象。记得有次招聘一位集团审计经理，同时兼任董事长助理，属于高管职位序列。候选人是一位很早就景仰的大型白电企业的集团审计师，年薪25万。那天，我的经理让我作为主面试官主持面试……我记得我问完问题以后，候选人是面对我的经理回复的，都不会直接面向我回答问题。当时自己就觉得没有底气，更是对于自己为什么要问那些问题，为什么要那么问没有任何依据。后来，更囧的是，面试之后的教练环节，被我的经理批得一文不值，已经有两年招聘经验的我，第一次感觉到专业道路，漫漫而长远!我的经理告诉我几条，我至今一直在践行的秘诀：
1、你的行为代表公司，而不是你个人，应有公司的气度;
2、自信，作为专业招聘官，你无法在所有领域成为专家，但你要懂得面试的要点;
3、 面试考察候选人，唯一正确的是岗位要求;
4、不要作任何猜测，只有候选人的真实表现才是答案! 简单几条，是那一次面试反馈最大的收获，我记录下来，至今仍然记忆犹新。
第一、立场决定你的行为。
在面试官的位置，我是公司的一个代表，我所考察的人是为我企业所用的。我在考察对方的言行与我企业的匹配程度，同样，对方也会通过我的行为考量我的企业。我的行为体现出企业的管理素养、企业文化、人文关怀等，同样也体现着我的企业对候选人的态度。那么，这时我问的每一个问题，我做出的每一个行业举止，比如接待、陪同参观等都是公司行为。这就要求面试官在面试场合的背后，有大量的学习与修炼——学习如何接待，学习如何介绍企业，学习如何将最真实的工作场景，企业习惯展现给候选人，并且让他感觉到真实而不做作。比如真实坦诚，镇定自若，谈吐文雅，平等对话都是基本的要求。有一次在第七会议室一个分群学习会议上，当我问到如何应有公司气度的时候，一位小七学员说了几个字“店大欺客”。我仔细想了想，这种刁蛮的行为居然也有积极的意义，虽然多了些霸蛮意义，但仍然对于一个心灵弱小的面试官而言，这多少能增加一些“底气”。
第二、自信来自于专业。
招聘官不需要在所有领域都是专业，但是在面试技巧，对岗位需求的把握上一定要成为专家。首先要知道岗位的显性要求，如学历、经验、性别、地域等基本判断标准，更需要了解候选人价值观、事业观、甚至特殊癖好与岗位、与岗位直接领导的匹配关系，使候选人的未来潜力与岗位产生价值观共鸣。其次，候选人的专业是表现在自己的专业领域，也许候选人有很强的影响能力及谈判能力，主导整个面试，而面试官需要在关键时间作以引导，以便体现出我们需要观察到的特质，比如领导力方面的特质：远见卓识、机敏应变、高效执行、坚忍不拔!同时引导至对方使用自己过去的行为-反思-应用来体现对方的学习敏锐度、进而判断发展潜力。
第三、面试不是为自己选美，岗位要求是唯一的“正确”。
需要面试官区分的是个人喜好与岗位要求，所以与岗位要求，无论是显性的还是隐性的，只要与岗位要求匹配的，便是“好人”，可以排在所有候选人资质的前列。应用所有的面试方法，行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)是最常见，了是最容易使用的方法。我们的观点是，过去的行为往往是对未来最好的预测，这套基于行动研究的结果仍然是最好用的策略。
什么是岗位的标准(高管适配模型第七会议室学习研究院)：
a) 外围基础：
i. 领导经历：过往领导他人、领导部门、领导组织的经历。
ii.价值导向：个人的价值观念、世界观、就业观念等信息。
iii. 专业领域：应征者所在的业务领域范围，涉及产业、行业、企业、专业等关联知识结构;
b) 内层结构：
i. 潜力：是指应征者持续发展的可能性，潜力是高管发展最重要的因素，包括个人的悟性、智力、重要经历、学习敏锐度等;
ii. 领导力及盲点：应征者个人的领导力水平、领导能力以及领导力的盲点，盲区等信息;
iii. 动力适配：是指应征者的喜好、动力驱动因素与岗位、组织、地点等因素的吻合度，是应征者行动的动力基础。
1. 组织适配：组织的运行模式和价值观与个人所期望的工作环境，两者间的吻合度;组织本身使个人感到满意的程度。
2. 岗位适配：工作中包含的活动和职责与个人所期望的活动和职责，两者间的吻合度;工作本身使个人满意的程度。
3. 地点适配：职位或组织地理位置与个人期望的地点，两者的吻合度;职位所在地点使个人满意的程度。
第四、基于行为的研究，也是基于事实的研究。
针对招聘岗位要求，任何“答案”的对错都是与岗位要求匹配的结果，任何判断都是基于候选人通过真实行为以及语言陈述的结果，大量关键事实背后才能有一定的逻辑推断，定论不可以用猜测。
第五、 需要特别说明的是，“高管招聘“重点考察部分包括：领导力水平及发展潜力。在此配套领导力基因库模型供参考。同时需要考察发展潜力。