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采购员辞职信

时间：2020-10-15 08:41:03 辞职信我要投稿

采购员辞职信三篇

　　采购员辞职信篇一：采购辞职联络函

采购员辞职信三篇

　　关于原采购XXX离职通知

　　我公司原采购部XXX先生现因个人私事，于XX月XX日辞职已正式离开公司。XXX自XXXX年XX月XX日起的所有一切行为均与本公司无任何关联。

　　如贵司与XXXX有限公司有业务往来

　　或账务往来请联系电话：XXXXX，传真：XXXXX。在此感谢各位供应商的理解和支持！

　　特此通知

　　XXXXXXXXXXXXX限公司

　　XXXX年XX月XX日

　　采购员辞职信篇二：管理学 2

　　管理学案例分析题

　　1讨论：许多管理人员都认为，“计划跟不上变化，所以制定计划根本没有用。”这样的说法对不对？为什么？

　　上述说法不对。计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。任何一个管理者，不论居于什么层次，在什么样的部门负责，都必须做好计划工作。管理一定要有计划，主要是因为：

　　（1）使组织集中全力于目标。（指明方向，协调一致）

　　（2）应对变化和不确定性。（预见变化，降低风险）

　　（3）使组织的活动经济合理。（减少浪费，提高效率）

　　（4）为控制工作的开展提供依据。（没有计划就没有控制）

　　“计划跟不上变化快”主要是由于计划没做好。一个好的计划必须建立在预测的基础上，通过事先估计内外部环境的变化，在一定程度上起到防范风险的作用；同时计划本身具有灵活适应性，可以借助应急计划和滚动计划等方法不断调整计划实施中的偏差，使计划符合实际，从而对企业管理起到指导作用。

　　2假如你是该公司的一名常务董事,你对上述冲突过程有相当清楚的了解,你不想让王厂长因此而离开公司,但又要推动公司裁员计划的落实。

　　试问在这样的情况下,你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?

　　答：裁员问题是企业中很重大的行动，不到万不得已，一般不宜采用。从案例情况看，刘总经理显然犯了操之过急的错误，与阀门常产生冲突的关键在于“一刀切”的方案没有考虑各单位的差异，局部与整体视角不同造成沟通障碍，重大方案解释工作不充分。如果我是常务董事，会在调查研究的基础上采取以下措施：

　　（1）建议刘总并和他一道仔细分析节约计划失败的原因是什么，努力寻找压缩开支的其他可行途径。由于裁员属于重大、影响深远的行动，不宜采用，努力寻找其他途径是首先应考虑的问题。

　　（2）如果认为裁员为相对优化方案，则应制定一个详细、科学的裁员计划，慎重向董事会提交一个报告，并争取董事会的支持。

　　（3）在董事会通过的基础上，协助刘总重点做好解释工作，为裁员工作的顺利进行打好基础。可以采取加强内部沟通的办法，争取各部门管理人员的理解与支持，使得他们真正认识裁员问题的重要性和必要性，通过良好的沟通技巧解决刘总和王厂长之间的非原则性分歧，消除误会，促进裁员这个大的改革计划的顺利进行。

　　3请根据“解雇助手”案例所提供的情况，回答下面的问题：

　　（1）为什么会造成这样的局面?

　　（2）如果你是总经理，你将如何防止出现这种局面?

　　答（1）出现这种局面的主要原因是：新助手作为参谋人员却未经总经理授权而向总经理的直线下属行使直线职权，造成“多头领导”。

　　（2）首先应明确直线与参谋的职权关系，形成相互尊重、相互配合的良好氛围；其次，必要时授予参谋在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性；最后，直线经理要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员那里获得有价值的支持。

　　4案例分析：某劳动密集型企业，雇佣一批女工，因加班需要，每天工作近12小时，包括加班工资在内月收入1500元左右。前段时期女工离职率近10%，人力资源部离职访谈表明，女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活。后来，企业调整女工工作时间为8小时/天，并提供学习和培训机会，但女工离职率反而升至30%。

　　请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因。该怎样做才能减少女工离职率？

　　答：该企业是劳动密集型企业，女工的文化水平一般不高，她们对生理和安全方面的需求程度较高，减少劳动时间和进行培训可能造成：

　　（1）减少劳动时间会降低女工的收入，直接影响到女工们的物质生活水平。

　　（2）提供学习和培训的机会会占用女工们的时间，影响其正常的家庭生活。对文化水平较低的女工们来讲，自我实现方面的需求较低，学习和培训机会不能实现良好的激励效果。针对以上情况，企业可以不减少劳动时间而直接增加女工工资，进行物质激励；也可以减少劳动时间而不降低女工们的工资。然后，再考虑提供学习和培训的机会，降低女工们的离职率。

　　P466 5案例：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

　　思考题

　　1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊，？试从领导方式和管理措施上分析原因。

　　答：1、（1）从领导方式上看，王业震民主型领导方式；步鑫生专制型领导方式。

　　（2）从管理措施上分析：

　　①从管理对象看，王侧重于对人的管理，步侧重于对事的管理。

　　②从权力的集中看，王分权制，步高度集权。

　　2、作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。

　　2、从早忙到晚，意味着厂长角色定位存在问题，做了不该做的事。

　　（1）一方面，从早忙到晚意味着厂长尽职尽责。优点：①以身作则，为员工树立良好榜样；②有利于监督，命令容易被迅速贯彻执行；③使组织管理更加严格，增强了纪律性。

　　（2）从早忙到晚，也说明了厂长角色定位存在偏差。会造成：①使企业内部分工不明确；

　　②决策容易出现偏差错误；③不能调动员工积极性；④不能很好完成本职工作。

　　3、致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？

　　（1）没有明确自己的角色定位和相应职责。

　　（2）没有分清工作的轻重缓急。

　　（3）时间浪费在会议上。

　　（4）外部因素的干扰。如突然地人事造访。

　　（5）没有合理的授权。

　　（6）计划不明确，导致处理事务时浪费时间。

　　11案例：由于特殊原因迟到该不该扣罚奖金

　　答：要扣罚黄燕奖金，以维护公司规章制度的权威性；另外，应该尽量关心和帮助黄燕，给予生活上的帮助和支持。作为直接上司，应该做到制度权威性和事情特殊性的统一。

　　（1）公司的规章制度，每个企业的员工都必须无条件的遵守。

　　（2）根据公平理论，拖布扣罚黄燕奖金，则会引起其他员工的不公平感。

　　（3）根据强化理论，当出现不利公司发展的现象时，应采用负强化措施。

　　（4）对于一个以人为本的企业来讲，公司应该关心和爱护下属。应告诫黄燕问题的严重性，另外，可以个人名义对她进行支助。

　　P5396案例：施贵宝公司内部控制制度

　　1、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法？

　　2、中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法有哪些优点和不足，你有什么改进建议？

　　答：1、（1）程序控制：体现在内部控制流程的设计。

　　（2）预算控制：对存货规定合理的储存定额；采购员职能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购。

　　（3）内部审计：健全的内部审计。

　　（4）过程控制：如在采购原料中，从采购到付款的结束都制定了严格的制度和标准。

　　2、施贵宝公司的控制缺乏弹性，控制系统较为僵化，可能会影响到员工积极性和主动性的发挥，并且对于公司中一些难以量化的因素没有制定控制标准和方法。

　　因此，施贵宝公司应该增加控制系统的弹性，以适应环境的变化，同时，也应该加强对非量化因素的控制，并且，要以人为本，实施人性化的控制机制，充分发挥员工的积极性和主动性。

　　7案例讨论：巴恩斯医院（没给答案）

　　一大早，黛安娜·波兰斯基就给医院的.院长戴维斯博士打来了电话，要求立即作出一项

　　新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见他。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

　　“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事，但像这样的事情，每天都在发生。

　　“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手；需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?”

　　问题：

　　1．这家医院的正式指挥链是怎样的?

　　2．有人越权行事了吗?

　　3．戴维斯博士能做些什么改进现状?

　　4．“巴恩斯医院的组织结构并没有问题。问题在于，黛安娜·波兰斯基不是个有效的监管者。”对此，你是赞同还是不赞同?提出你的理由。

　　5．波兰斯基护士长可以利用什么权力来使自己更好地处理冲突。

　　采购员辞职信篇三：有关离职与辞退管理规定

　　一、目的

　　加强员工离职与辞退管理，规范人力资源管理，特制定本管理规定。

　　二、范围

　　适用于公司离职或辞退人员。

　　三、职责

　　企管部：负责离职或辞退人员的手续办理。

　　各部门：负责离职或辞退人员的工作交接、申报和监督工作。

　　总经办：负责中层以上员工离职与辞退的审批。

　　四、具体规定

　　1、离职与辞退、自动离职规定

　　1.1、员工试用期（一线操作工试用期为15天、二线人员试用期为1到3个月）内离职需提前7天以书面报告形式，经部门/车间主管批准后向企管部递交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，至相应部门会签完毕后办理离职手续。

　　1.2、普通员工试用期满后离职,需提前30天以书面报告形式，经部门/车间主管批准后向企管部递交辞职报告, 离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，到相应部门会签完毕后办理离职手续。

　　1.3、基层管理人员（如班组长、调整工、后勤主管等）及基层骨干人员（如工艺员、计划员、储备干部、理化分析员、无损检测员、来料检验员、设备管理员、基建管理员、淬火操作员、计量管理员、跟单员、业务助理、采购员、薪资核算员、仓库主管）辞职，需提前2个月以书面报告形式，经营运总监批准后向

　　企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。

　　1.4、科级主管或享受科级主管待遇人员、ERP管理员辞职，须提前3个月以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。

　　1.5、部级主管或享受部级主管待遇人员、业务员及公司特聘人员辞职，须提前6个月以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。

　　1.6、副总级主管或享受副总级主管待遇人员辞职，须提前8个月以书面报告形式，经总经理批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好该岗位接班人后方可办理辞职手续。

　　1.7、总经理辞职，须提前12个月以书面报告形式，经董事会批准后向企管部递交辞职报告，交接清楚所有工作并培养好接班人后方可办理辞职手续。

　　1.8、连续旷工三天的员工，各部门、车间应在第四天上报（写明自动离职原因，如未及时上报，对科级主管罚款100员，部级主管罚款50元）企管部，按自动离职处理，暂停发放该员工薪资。

　　1.9、所有员工离职申请到期后至企管部领取《员工离厂手续清单》，到相应部门会签完毕后办理离职手续。如出现擅自离职情况,公司将暂停发放该员工的所有薪资。擅自离职或自动离职后又回来补办离职手续的，按员工承诺书规定进行处理。

　　1.10、员工休工伤（未骨折）假期间，超过医院证明有效期限不上班者按旷工论处。受伤比较严重痊愈后需工伤鉴定者根据相关法律规定执行。

　　1.12、各部门、车间没有直接辞退员工权，如员工表现差或不能满足岗位要求，需提前一个月向企管部提交申请报告及相关证据，企管部收到书面材料后，须调查报告所述情况的真实性，如情况属实，企管部按规定处理；否则退还申请部门/车间，若部门/车间处理不当造成劳资纠纷造成的经济损失由部门/车间主管承担。

　　1.13、公司辞退员工需提前一个月以书面形式通知辞退员工本人。

　　2、考核薪资发放

　　如员工未按照公司规定离职的，则取消其各项补贴、津贴及绩效工资。

　　3、免责说明

　　员工自辞职、辞退之日起,即与公司解除劳动关系，今后凡已离职员工引起的纠纷和造成的一切后果，其责任概由该人员承担。如离职人员故意损害或利用公司名义做有危害公司利益的，公司有权追究民事及法律责任。

　　五、参考文件

　　《有关工作交接管理规定》

　　六、附件

　　《员工离厂手续清单》

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