人力资源部HR处理好员工晋升的正确决策

人力资源部HR处理好员工晋升的正确决策

畅达公司是A市的一家网络技术公司。创业至今，公司依靠优秀的技术人才和销售人才在A市的网络服务业中独占鳌头，电信、移动以及其他本地知名企业都是公司长期服务的客户。畅达公司的技术部是公司的核心部门，其包含的职位从上到下有技术总监、项目经理和技术员三大级别。公司人事晋升制度规定，技术员在公司工作满三年以上且考核合格就有机会晋升为工程师，晋升的机会是百分之五十。由于业务规模继续扩大，2004年7月公司人力资源部经理覃茜从A市某高校招聘了两名技术人员张洋和王琦。转眼间三年过去了，张洋和王琦已经成长为公司的技术骨干，参与执行了多个合同项目。按照规定，今年张洋和王琦都有机会晋升为工程师。进入7月，他们俩已经多次向覃茜打听晋升的事情了。由于这两年A市经济快速发展，一些大的网络技术公司开始在A市设立分公司或是办事处，畅达公司的竞争对手顿时多了起来，也开始出现了一些技术人员流失的现象。为止住这种苗头，公司在去年年底已经开始增加技术人员的奖金，尽管如此，覃茜还是听一些技术员说起过有跳槽的想法。

今年8月，公司中标某制药企业的安监网络项目，项目启动在即，公司需要为该项目配备一名经理，而张洋和王琦时最好的人选。覃茜找到技术总监老赵，和他商量关于张洋和王琦谁该晋升为项目经理的事情。由于只能晋升一个，再加上这两人的工作表现得一样优秀，到底晋升谁好呢？经过几次讨论，覃茜和老赵决定向公司建议晋升张洋为项目经理，很快张洋的项目经理任命书就下来了。但是作为人力资源经理，对于没能晋升的王琦，覃茜还有很多工作要做；而对于刚上任的张洋来说，覃茜也要想法让他快速适应该项目经理的职位。

“晋升”的本质是一种在对在职员工个人努力和能力认可的前提下的职位调整，它是建立在客观评价基础上，调整的目的是让员工找到适当的岗位，以利于更好地发挥和实现自己的价值，同时实现组织的目的。作为与员工晋升活动密切相关的人力资源部门，需要在以下三个方面发挥其应有作用。

一、HR协助管理者做出正确的晋升决策

作为组织的人事管理专家，HR需要协助管理者做出正确的晋升决策。在这一过程中，HR应该从以下两个方面来为晋升决策提供建议：

1．员工的以往的工作业绩

我们知道，晋升是组织激励员工的一种重要手段，属于工作激励的一种。根据马斯洛的需求层次理论，晋升可以满足员工对获得社会认可和自我实现的需求。面对于同一晋升机会，当存在多个候选对象时，谁最终得到晋升将在一定程度上取决于各候选对象绩效水平的比较，绩效最优者最终可能得到晋升。将员工以往的工作业绩作为晋升决策的依据既是对员工工作的肯定，也可以实现一定程度上的公平，具有很强的说服性，能够减少晋升候选对象对晋升决策的异议。

2．待晋升职位的胜任能力要求

事实上，员工晋升是一种人员选拔的过程，而人员选拔首要满足的原则就是“人与职位的匹配”。因此，仅靠过去的工作业绩是不够的，HR在协助管理者作晋升决策的时候更多地需要考虑员工是否具备胜任晋升职位所要的知识、技能和能力，即胜任特征，或称为胜任能力、素质。

而在畅达公司的此次晋升活动中，覃茜和老赵之所以决定将张洋晋升到项目经理的职位上，是因为他们两人总结了公司技术部门其他优秀的项目经理所具备的胜任能力。他们认为作为一名优秀的项目经理除了具备厚实的专业技术能力以外，更需要领导力、人际沟通能力、人际沟通能力、危机处理能力和成本控制能力。确实，王琦和张洋在过去的三年里取得了相差不过的工作业绩，但是王琦在实施项目方案过程中的行为并没有表现上述能力，而张洋却在那些方面屡有表现，尤其是在一个项目经理出差不在的时候带领项目小组完成了整个方案。 两相比较，张洋所表现出来的能力更符合项目经理职位的胜任要求。

因此，以员工过去的工作业绩为基础，综合考虑员工所具备的能力与职位的胜任要求，HR就可以协助管理者做出正确的决策，让合适的人选晋升到更重要的工作岗位中去。

二、HR帮助未获得晋升的员工走出晋升的“低谷”

在组织结构日益扁平化的今天，每个组织都或多或少地存在一些晋升停滞的员工，即“升不上去的员工”。这部分员工，有的是因为工作绩效达不到预期的标准；有的则是缺乏高级职位所需要的胜任能力和素质；还有些则是有条件又有能力，但组织由于种种原因无法满足其晋升需求。在层级式的组织中，他们多为组织的中层员工。而这部分员工又对组织的发展来说十分重要，必须要留住他们。因此HR必须采取措施帮助他们走出未获晋升的“低谷”。

1．帮助他们获得晋升所需的胜任能力

一般来说，这些未获得晋升的员工都是优秀人才，他们非常看重学习和成长的机会。正是因为这一点，HR可以帮助他们制定个人发展计划，通过组织向他们提供职业发展和专业培训机会或给他们提供导师，引导他们培养自己的能力和素质，使之能够在下一次晋升中获得机会。帮助他们获得晋升所需的胜任能力不仅可以激励他们，还可以传达组织对他们的重视，是留住他们的一项重要措施。

2．提供横向调动的机会

既然纵向上无法向优秀员工提供晋升机会，HR可以根据员工所具有的能力，建议组织管理层从横向上为该员工提供新的机会与挑战，实施涉及不同领域与不同职责的横向调动。一个人可能不适合当前职位的工作或者在当前职位上难以再有创新了，但换一个职位可能就非常出色或者焕发出新的活力。

3．对落选者的工作业绩予以表彰

组织不能给员工提供工作晋升的机会，但至少该满足他们希望得到赞赏的心理，而向员工做的最有力的承诺之一就是，对他们取得优秀的工作业绩给予肯定。霍尼韦尔公司为提高全球5000名员工的士气，制定了一系列奖励制度。公司行政总监迈克邦迪格诺（Machael Bondignore）每年都亲自给员工颁发几个主席成就奖，员工可互相提名，奖金100美元。另外，公司每年还设有最佳经理奖（奖金为3000美元）、最佳销售员奖（免费度假旅游）和最佳技术服务员奖（奖金1000美元）。迈克邦迪格诺认为：“薪资只能帮补员工的生活，买不来员工的忠诚。成就奖励是满足个人需要的重要组成部分，能鼓励员工热情工作。”

对于获得晋升的人来说，晋升是件欢欣鼓舞鼓舞的事情，但对于这些落选者来说，HR就需要花时间“安慰”他们，同时给他们提供培训发展和施展才能的机会，必要时还要建议组织对他们的成绩给予肯定，这样才能帮助这些未获得晋升的员工走出晋升“低谷”，留住他们继续在组织里工作。

在畅达公司的HR在协助老赵做出晋升决策之后，王琦的工作明显没有以前那样积极了并且产生了跳槽的念头。为了留住他，覃茜专门和他作了一次沟通，向他说明晋升张洋的理由和目的，并且建议老赵给王琦提供些带新人负责某一项目模块的机会，使他能够得到锻炼自己的机会，为他在下一年的晋升中创造条件。这样，王琦就渐渐走出了未获晋升的不快之中，恢复了以往的工作表现，并且更加努力。

三、HR帮助获得晋升的员工尽快适应新职位

HR协助管理者做出了晋升决策，并不意味着就对晋升后的员工不顾不问了。正如上文所提到的。内部晋升也是一种人才选拔，人才选拔过程的过程还包括引导员工进入新的职位，因此HR还需要帮助获得晋升的员工尽快适应新职位，融入到新的工作中去。但和常规的人才选拔中的引导不同，在晋升HR需要在以下几个方面采取措施：

1．给获得晋升的员工提供相关培训

要让晋升者在新的职位上继续取得优秀的工作业绩，HR需要给晋升员工提供两个方面的培训：（1）有关职位职责的培训。晋升这从一个低层次的职位晋升到高层次上的职位，所要完成的工作和承担的职责发生质的变化，因此需要给他们提供此类培训，让他们更快地融入到职位中去。（2）提高能力的培训。尽管在晋升之前，HR就对候选人的能力进行过相关评价。但是要在新的职位上取得优秀的工作业绩，HR还必须通过培训来让他们学习怎样在工作中更好的发挥这些能力，从而提高他们与职位匹配的匹配度。

拿畅达公司新晋升的项目经理张洋，由于他刚从一个技术人员职位晋升到管理人员职位，HR覃茜应该向他提供有关管理知识和管理技巧方面的培训课程。除此之外，在畅达公司，项目经理的职责还包括寻找项目来源和参加竞标，这样HR还需要向他提供参加商业投标、谈判方面的培训，等等。对于职位来说，新晋升人员就是一个新人，他们要想在新的职位上取得成绩，就离不开HR提供的培训。

2．给获得晋升的员工指定导师，提供教练辅导

对于新晋员工而言，如何在新的职位上开展工作是他们亟需解决的问题。如果能够给他们指定导师，提供教练指导将有助于他们消除迷津，快速地融到工作中去。这是因为导师熟知游戏过程和游戏规则，深谙胜利之道，通晓组织内外部各个利益相关者的状况，能够帮助新晋升员工

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