如何构建核心技术人才？

如何构建核心技术人才？

从普通技术人员成长为核心技术人才需要6年时间，而在该培养过程中运用学习地图能将这个时间压缩一半。

企业培养技术专家，尤其是能够独当一面的核心技术人才，非常不易。对比技术人才扎堆的互联网行业，通信企业的核心技术人才具有专业度高、培养周期长的特点，并且存在巨大的中坚人才缺口。如何将新手尽快培养成为核心技术人才?这是技术线条人员培养的核心问题。

什么是核心技术人才？

我们不妨先定义一下，什么是核心技术人才?以广东移动为例，技术线员工根据其能力要求可划分为五个发展阶段，分别是新员工、成长期员工、成熟期员工、技术专才和网络专家。其中新员工和成长期员工需要具备基本的操作维护、故障处理能力，而最高阶的网络专家需要站在全网的角度综合运用各个领域间的技术完成深度优化，重点项目攻关等战略课题。当然这一阶段的专家毕竟是少数，大量运营性的工作需要成熟期员工和技术专家承担。他们占到核心技术人才的绝大多数。从技术专才成长为网络专家的道路是各异的，需要项目的积累，成长周期也相对差别较大。因此，通信企业核心技术人才培养的重点就应该聚焦于从新手到技术专才的学习和成长。目前的技术人才结构也从一个侧面印证了这个观点。

从岗位需求的角度来看，技术线人才梯队的最佳比例是“橄榄形”。

但目前广东移动大部分技术专业的人才结构依然呈现传统的金字塔结构，核心技术人才的中坚力量薄弱，大量新人或准新人亟待成长。

为什么要构建核心技术人才的学习地图？

那么，新人成长为成熟期的核心技术人才需要多久时间?笔者作为外部咨询顾问就这一问题访谈了广东移动内部技术线专家。以网维专业为例，一个通信专业的应届毕业生进入公司后一般需要在监控室工作1年左右，在熟悉设备后会进入各个专业室负责日常维护和数据配置，这一阶段大概需要持续1~2年。在此基础上开始由组长带领协助处理故障和投诉处理，这一阶段又需要2~3年的时间。等到真正成为可以处理疑难故障、识别潜在隐患的核心技术人才最少需要3~4年左右的时间，最多可达6年。

3年和6年的差别除了个人的天分和努力之外，还和什么因素有关呢?在访谈了众多一路走来的核心技术人才之后，“机遇”似乎也是一个很重要的因素。比如有机会接触各种设备的疑难故障，有机会在某一时间段接受系统的培训，有机会遇到一位好师傅及时指点，有机会作为成员参与重点优化项目等。其实这些看似偶然的 “机遇”归根结底都是技术人才成长路径的能力提升节点，只不过缺乏系统科学的规划，使得这一切都成了“看似的偶然”。既然“提前”3年成为核心技术人才亦或是“提前”3年为企业输出大量核心技术人才对于个人和企业来说都极具吸引力，那么，构建核心技术人才的学习路径势在必行。学习地图或学习路径图(Learning Road/Path Map)，是指以组织成员的职业技能发展为核心而设计的一系列学习活动，是员工在组织内学习成长路径的直接体现。对于技术线条来说，在这一系列的学习活动中，即包括传统的内部培训，又包括其他各种学习方式，如在岗锻炼、厂家委培、项目攻关和技术竞赛等。

学习地图这个概念其实并不陌生，对于广东移动来说，市场线条、管理线条的各个岗位的学习地图规划项目多年前就已经开始运作，目前已经收到了一定的成效。而技术线条因其专业性强和培训与厂家联系紧密的特点，一直处于滞后状态。有不少业内人士可能要问，技术线条一直在梳理整合资源，针对各个阶段的内部培养种类繁多，厂家的中培、高培也持续不断，为什么技术线的培养还处于相对滞后的阶段呢?

因为从本质上看目前技术线的培养规划还属于学习资源地图，而非学习路径图。前者旨在规划利用学习资源，后者不仅包括匹配学习资源，更重要的是能缩短培养周期，实现快速成长，最终达到培养收益的最大化。

如何构建核心技术人才的学习地图？

学习地图的最终目标是指引学习方向，为目标人才定位最高效的学习培养路径。常见方法是基于岗位能力要求梳理工作流程，提炼岗位胜任能力要素，再匹配相应的学习资源和学习方式。

但是同一套理论，同一套实践方法在不同类型的岗位上适用性具有很大的差异。不妨以操作、销售、管理和技术4类岗位为例。常见的基于工作流程的学习地图构建方式在实践中非常适用于销售类岗位，因为经典的销售管理模式也以销售流程管理为核心。操作类的岗位，如银行的柜员，工作是基于一个个具体的场景，场景与场景之间并不一定存在流程上的逻辑顺序，所以流程驱动的学习地图适用性就相对较低了，需要采取任务型的学习地图。类似的还有管理岗位的领导力学习地图。

而技术线条岗位能力要求区别与其他类型岗位的最大特点就是具有明确的技术关口，我们称之为“里程碑”(Milestone)。换句话说就是其他类型岗位的能力要求是“好不好”的问题，而技术线岗位的能力要求是“行不行”的问题。例如，集团客户经理的需求挖掘能力不过关，但这并不影响他的人际沟通能力，所以虽然他的签单率比较低，但偶尔也能拿下一两个客户;但是如果网络维护人员连基本的设备维护原理都不清楚，就根本无法从事更高阶的故障处理工作。

这类型的学习地图采取的是基于里程碑的能力地图构建方式(M-C-L)。设想一下，基于岗位分析得出了大量的能力要素或技术要求，而这些要求之间又存在明显的限行后续的逻辑关系，经过归纳梳理形成了树状的能力图谱，这就是技术人才能力地图构建的最核心的工具“科技树”。

套用网络游戏中流行的“升级”概念，低级别岗位需要突破技术关口方可向上一级别岗位晋升。这个突破的考核过程类似于游戏中的闯关。

例如，网维线条新人进入监控室工作了一段时间，怎样判断他是否能进入专业室从事具体的设备维护工作呢?目前采取的办法就是小组负责人基于经验的判断。也就是说虽然并没有官方的考核，但是专家能基于新人是否能胜任某些具体的任务给出明确的判断。有了学习地图指引之后的考核模式将会演变为归纳提炼若干个核心工作场景和任务，新人若能准确判断，即可通过考核。

有了明确的目标指引，新人将有意识的主动接触学习不同类型的设备，而不是被动地积累经验。同理，不同阶段均由明确的技术关口，或是场景模拟或是具体的实践任务，而员工能清晰地了解晋升至下一技术关口需要的技术要求，做到有的放矢。不仅如此，透过“科技树”图谱，员工还能看到自己专业发展方向，提早进行有选择性的学习和准备。种种优势均能有效地缩短核心技术人才的成长周期。

“科技树”图谱只是核心技术人才能力地图的一部分。针对各个阶段的技术关口，将原有的学习资源和学习方式进行有效匹配。设想一下，未来的培养模式应该是： 如果想成为核心网维护的专家，应该先在某个岗位锻炼半年，通过内部培训课程学习哪些技术，之后参加一次厂家的中级培训，之后逐步解除下一个岗位的工作内容。

所以核心技术人员的能力地图有目标、有路径、有技术要点、有学习内容和方式，更有学习资源获取的途径。由之前的菜单式的学习资源目录进化成为路径式成长指引，由周期性的被动参与学习提升为针对性主动探索学习。到了这里，传统意义上的课题技术培训只是整个学习地图的冰山一角，如何设计岗位路径，如何考核专业水平，如何将专业水平与绩效考评人才战略相结合，才是新时期技术线人才培养领域的专业人士需要思考和为之努力的问题。

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