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揭秘：如何从管理者角度审视人力资源管理制度
从管理者角度来看人力资源制度与从员工角度审视人力资源管理制度是不同的。因为其受到管理者追求的目标、管理者掌握的资源限制以及管理者所能掌控的权力影响。
该套人力资源管理体系是基于职能的人力资源管理体系，以这套人力资源体系为例。
管理者追求的目标是利润最大化，落到地，是人力资源管理如何配合企业发展目标的实现，满足股东要求。在管理者眼中，员工不是“个人”，而是企业资源的一部分。为了实现企业目标，员工要满足该资源所应具备的一些素质或条件。这些素质或条件是通过素质评价体系体现出来的。人力资源制度，首先要解决的是企业需要什么样的人。其次是通过什么样的组织机构和职位设置来解决管理效率，提高员工的工作合力。这又涉及到了组织设计和职位管理的知识。而如何检验素质评价结果、员工工作效果以及组织和职位设计的合理性，我们需要通过绩效评估系统。而培训、激励等措施则是配合组织需要开展的。
人力资源工作者是管理者代表，应该体现管理者意志，所以在人力资源制度建立时，应该从管理者角度出发，按照人力资源专业分类，设计制度。
这样设计制度的问题：一是管理者与员工对人力资源制度的需要产生矛盾时，应该如何解决;二是人力资源工作者如何将管理者的思想贯彻到员工行为中;三是人力资源工作者如何将人力资源专业知识转化为员工能够看得懂、能够做得到的实实在在的制度。
解决以上三个问题，即是对人力资源工作者专业能力的要求，也是对人力资源工作者对企业实际情况把握，并制定对策能力的要求。这两点要求很高，它们要求人力资源工作者即要能够站在企业管理者的角度来理解问题，又需要人力资源工作者具备解决具体问题的能力。这点也恰恰是很多人力资源工作者工作的难点。这就需要人力资源工作者在制定制度时，能够加以变通。
例如对以上模型，人力资源工作者可以完全按照六大专业模块的要求建立六项基本管理制度，但为了让员工能够看得懂，更好的方法是，对人力资源管理制度体系加以调整。如：素质评价系统过于理论，就没有必要作为一个单独的制度，而应纳入任职资格管理制度之中。以便于员工了解什么岗位需要什么样的任职条件;员工职业发展计划也没有必要作为单独的制度，而是纳入到任职资格管理制度和职位管理制度中，以便员工系统地理解能力提升与个人晋升之间的关系。还有一些涉及到员工的具体工作，如劳动关系管理制度和核心人才的管理制度等，因与员工切身相关，则可以单独作为制度体现。而一些只关联到一部分人的制度，我的办法是独立出来，例如核心人才管理其实包含于各项专业工作之中，但因其对企业人才战略的重要性，便可以独立出来，即便于员工学习，也提高了管理政策的针对性。
依此原则，在以上模型下，我确定了人力资源管理的十大制度，即人力资源规划管理制度、员工招聘管理制度、任职资格管理制度、职位管理制度、绩效考核管理制度、员工薪酬管理制度、员工福利管理制度、员工培训管理制度、劳动关系管理制度和核心人才管理制度。这些制度即体现了人力资源管理体系六大模块的关系，也可以方便员工阅读和理解。这十大制度代表了公司对人力资源管理制度的整体要求。当然，这只是一家的看法。
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