HR精神慰问员工
卿建中 深圳万利达移动通信设备有限公司人力资源总监绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。L公司在缺乏公平而有效的绩效评价的基础上实施绩效薪酬，肯定蕴含着相当大的风险。
针对于薇目前的困境，人力资源部可采用下述一些方式来减少员工抱怨和人心浮动：
1. 跟公司的员工进行沟通，由总裁参与沟通会。总裁可坦诚地把现状告诉员工，说明今年的奖金不如往年的原因，同时告诉大家，明年公司将做出哪些调整。人力资源部在沟通过程中，应发挥协调作用，包括承认HR在绩效薪酬上所做出的一些不足，以及未来一年将做出哪些改善等。
2. 发放精神奖。奖金的额度上降低，但可以在方式上更为人性化一些，更讲究一些创意和关怀，这样，员工既能感受到企业的关怀，也能够理解企业的苦衷。如在年终或春节前夕，把表现突出关键员工家属请到公司，出席公司的表彰大会，或者在其它公开场合，感谢员工家属对优秀员工的工作的支持，同时，给其亲属小小地表示一下，发点奖金，将会收到非常好的效果，这对于面子思想非常严重的中国人而言，可谓一箭双雕的好策略。
3. 以颁发奖品的方式代替一部分奖金。公司购进一批价格相当的物品，如彩电、冰箱之类，让员工用抽奖的方式来获取。可以活跃员工的工作气氛，不过在采购奖品时一定要注意选择，最好这些产品都是员工必需的，应当避免过于日常化的物品，最好种类应当多一些，员工在抽奖之后可以私下调剂。
4. 奖励旅游。奖励旅游的激励效果好于纯粹的物质奖励，而且目前也已经成为企业年底奖励员工的新选择，特别对那些现金奖励不足的公司尤其如此。L公司可以根据绩效结果，将关键员工、绩效表现突出的员工列为奖励对象，对保持员工也会有意想不到的效果。
之后，于薇有必要反思公司的绩效薪酬制度。年终奖往往都是与绩效薪酬联系在一起的，但从L公司的案例来看，其在绩效薪酬的.设计方面却存在不少漏洞。
首先，从L公司的案例来看，公司的目标并没有明确宣传出来，员工不知道公司的目标，也不知道的个人的绩效薪酬跟公司业绩有之间有直接的关系，导致员工最后只认到手的薪酬，而不管公司目标。这是导致冲突的一个重要原因。
其次，绩效薪酬的基础是有效的绩效管理体系。如果没有公平合理、准确完善的绩效评价体系，绩效薪酬就会成为无源之水，无本之木。从L公司的案例来看，缺乏有效的绩效管理体系，公司的 “三级指标体系”公司级(总经理)的指标、部门的指标、岗位的指标也不明确。比如，针对关键员工的奖励都是建立在入职之初HR做出的承诺的基础之上的，而不是建立在公司与部门、岗位的业绩指标之上。
第三、绩效薪酬必须获的有效沟通战略的支持。绩效薪酬意味着员工要承担一定的风险，既然如此，企业也应及时为员工提供正确地作出决策所需要的各种信息，同时就绩效进展情况向员工提供经常性的反馈，以帮助员工提高达到既定目标的可能性。从L公司的案例来看，公司平时很少跟员工沟通公司经营状况，员工到年底才突然知道年终奖金减少，失落感肯定很大，大大超出心理预期。如果在平时的绩效沟通之中，就这些问题及时反馈，员工的心理预期会有一个逐步降低的过程，也就不会出现如此大的冲突。
第四，绩效薪酬需要保持一定的动态性。绩效薪酬是围绕企业目标、企业外部的经营环境以及员工的工作内容、工作方式等情况而发生不断的变化，因此过去取的成功的绩效薪酬并不一定到现在依然成功，而经常需要完全重新设计新的绩效薪酬。从L公司的案例来看，公司并没有随着经营环境的变化而调整绩效薪酬计划。
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