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人力资源管理之--基础方向篇
提到如何做好HR管理工作时，大多数人想到的恐怕就是量化管理、绩效考核管理，动不动就是模块、项目一大堆，所以大多数企业一做HR管理基本上就是什么都拿来量化，拿来考核，以为这样就是HR管理了。然而，事实上把量化和绩效当成人力资源管理法宝而成功的企业有几个?在我看来，不是说量化、绩效本身合不合理的问题，根本问题是我们基础的方向搞错了，这才导致我们的管理工具与现实本身牛头不对马嘴。
要想把HR工作做好，基础的方向必须把握好。如何开展HR管理工作，就好比我们开发一个新市场或都推广一个新产品一样，首先，我们要做好市场调查，客观掌握市场需求量、消费能力、市场接收能力、物流、竞争对手等第一手资料，再进行正确的分析评价，然后制定一个确实可行的商业企化书，最后按计划，有组织、有目标、有步骤、有实施的开展。同样，对待HR，我们也只有沉下去，真正了解企业人才的需求和岗位执行能力，并结合企业发展实际，认真分析每个岗位、每一个管理职位、每一个环节，这样我们才能对企业人力资源状况有了正确客观的评估，才能找出真正问题的症结，对症下药。
结合我的实际分析，我们当前应该先评估企业人力资源现状，清楚企业人力结构，识别出人才和人力的区别，分类管理，这样我们才能做到有的放矢。
细节决定成败，思路决定出路。可以说企业的利润都是人创造出来的，当然，企业所有的问题也是人制造出来的。所以，从人的角度解决问题才是最根本的方法。那么，如何才能做好人力资源管理，HR的出发点在哪里?
(1) 人才调查需求。人基本可以划分为人才和人力，首先，必须了解企业人才的定义是什么，也就是清楚在企业里，什么样的人算作人才，什么样的人算作人力。然后调查企业到底需要多少人才，才能客观制定出企业的人才编制表。比如，如果说班组以上的管理职位都算人才，那么查看企业架构图也就可以知道企业人才的需求值是多少人了。
(2) 评估人才，找出缺口。要识别出哪些是人才，哪些是人力，当然，从组织架构里我们看到的全是人才，但事实上架构里的管理者都是人才吗?我只能说有些人虽然站在管理者位置上，实质上却只具备了人力的水平而以。我们要客观正确的评估出现有队伍里的实际上人才数，当然，评估的方法很多，我就不一一熬述。例如某企业的人才需求是100人，但通过评估以后，发现有40个在管理者职位上的人存在水平不高、能力低下、偷奸耍滑的客观事实，这些人就不叫人才，充其量算是人力。同时，也说明了我们的缺口是40人。有了这个结果，我们的下一步工作才有意义，才能有的放矢。
(3) 招募、培训人才。知道了缺口，接下来的工作重点就是填补人才，当然，填补也可：A、培训、培养出企业需要的人才。B、招募所需人才，C、计划性的、批次的换掉现在占住管理岗位上的人力。
(4) 稳定人才。稳定人才的方法也很多，但必须无要了解人才真正的需要什么。人的需求但凡可以看成追求金钱上的自由和人格上的完善这两点。了解了人才的需求，也就可以更好的留住人才。
(5) 检验人才的执行力和创造力。这里可以理解成一种绩效考核，但又跟绩效考核有些区别，在这里，我们更加注重的是激发人才的执行力和创造力，而不是一味的只看考的结果，如果大家工作都很好了，你还要去搞绩效考核，会有好处吗?所以，我们强调的是检验而不是考核。
(6) 运用PDCA循环法，不断完善组织内部的HR管理。
当然，我谈及的只是一个思路而已，我只是想告诉那些根本没有深入企业基层，客观了解企业内部状况就开始大谈模块、项目、战略的HR经理们，不是什么事都可以当成拿来主义的，要知道，人力资源管理的核心和主角是人，脱离了最基层的管理者，你谈执行力和创造力就是一句空话而以。当然，以大部分基层管理者的学历及素质来讲，他们未必就明白模块、项目、战略之类的东西，但他们却是企业创造价值的最根本代表。
总的来说，HR管理就是懂得识人，懂得用人，让合适的人做合适的事，让平凡的人做不平凡的事。
对于中小型企业的HR管理，我们主要工作不是去“考”，而是要激发他们自主自发的执行力和创造力。
来源：HR管理世界
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